一个组织是由人组成，利用资源，达成目标。这个过程，在其中看，感觉复杂，跳出来看就可以超脱一些。如果你也把它当成一部机器，然后聚焦于对照要达成的目标、存在的问题角度去剖析问题的根源，以了解并优化机器的每组部件设计和人，并理解与优化他们如何协同运作。如此，你可能会寻找到更好的处理思路。具体可以这样做：
1.从高层次俯视你的机器和你自己
高层次思考是自上而下的审视事物的思维方式，从这个宏观视角，你对事物有了比仅围着你自己的房子打转更深刻的洞悉。
你可以，一方面不断把结果和你的目标对照。从问题中诊断究竟是设计不对，还是员工未能恪尽职守。
一方面把自己定位为组织的工程师而不是别的角色，心中装着设计的流程图和零部件，并根据问题持续改进设计与人。
一方面要用量化评价工具来评价机器运转的结果，而不是感受。
一方面要特别注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器，要聚焦于建造和管理机器上。
另一方面也别被突发事件分散注意力，尽管出现了情况，需要处置与应对，但也要自我警觉，要保持像管理机器一样思考。
2.应对每个问题的手段都要服务于两种目的
这两种目的会让你持久待在核心区，一是让你与目标更接近，二是能够对机器（人和设计）进行培训和测试。如果能服务与此，则应对的问题都有效。
具体情况要考虑，一方面在实践维度上，经历的每件事情都是一个案例，你要记录下来，通过此类问题的反复发生找出妥善应对方案。
一方面如果出现问题，要在两个层面讨论：一是机器层面（该结果是怎样产生的？），二是案例层面（如何应对？）
一方面制定规则时，要解释清楚背后的原则，并应当是你原则的延伸，也就是说制定规则需要反复测试，慎重推出。
另一方面也要能够应对例外情况，每个人可以对原则提出挑战，但不是说有权决策。寻求例外的挑战被允许是以挑战者拿出一份新的政策建议为前提，报组织决策。
3.了解管理、微观管理和不管理的区别
我们都理解的道理，出色的管理者重视协调，愿做乐队的指挥，而非亲力亲为。微观管理者是事无巨细向下属交代任务，甚至替他们完成任务。不管理是指员工在没有你的监督和参与下独自工作。
了解了这种区别，就需要做好如下四个方面工作，一方面管理者必须确保自己负责的领域运转有效。方式上三选一，要么把员工管理好，这是最优的；要么“下沉”去做本不该自己做但下属做不好的工作，这说明员工和设计要做出改变；要么把管理不好的领域提交给上级管理，这是很艰难的，但有时也是必要的。
一方面管理好下属就好比是在“一起滑雪”，通过密切接触，通过试错调整，看出你的员工能独立完成什么任务，不能独立完成什么任务。还有就是在下一层组织负责人的选择上或者你自己，都需要明白优秀的滑雪者当教练要比新手强。
另一方面，你应当把具体工作授权给员工做，但又要注意你授权的工作应该是你懂的工作，否则，也是很危险的事情。
4.了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
对你团队每个人的价值观、能力和技能做一个完整的评估。以此为依据 你就会知道一个人能做好什么工作和不能做好什么工作，应该避免做什么工作，以及应当如何培训他。否则，你随意用，就属于暗夜飞行。
一方面要经常了解那些对你和公司重要的人。对关键员工进行详细了解，敦促其将困扰自身的问题说出来，才能促进问题解决。
一方面对员工的信心应该是通过了解而来，而不是随意猜测。了解的信息越多，积累的了解程度越深，则可以建立越充分的信心。
另一方面也要根据你的信心大小决定对一个人不同程度的调查了解和授权。对于看起来可疑的人和事，要多做了解，低程度授权；对于有信心的人和事可以简单了解，高程度授权。具体了解的工具主要有，问题日志、量化指标、每日更新、检查清单等等。
5.明确职责
要消除含糊预期，要让每个人知道假如他没有达成目标或完成任务，那是他个人的失败。所以，需要确定每个人知道应当做什么以及纪律。
一方面，记住谁负什么责任。这本是显而易见的事情，却总有人追着事情跑而忘了自己的本职工作。
另一方面，要防止“角色错位”。临时需要或者情况突发的临时变更可能有这种情况，角色错位通常会导致让错误的人承担错误的职责，并使工作分工变得模糊不清。
6.深入探究你的机器以及你能从它那里期待些什么
要经常问责（发问责任履行情况）你下属的工作，以揭示问题和错误，促进机器运行改进。这项原则的落实，需要：
一方面，对事情要获取足够程度的了解。管理某个领域，就要对你身边的人、流程、问题有足够充分的了解，这样才能问到关键点上。
一方面，不要保持太远的距离。你要非常熟悉你的员工，了解他们在做什么、他们的喜好是什么。
一方面，利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。让下属每天花10-15分钟记下当天的工作、遇到的问题以及反馈意见。通过阅读这些工作记录并交叉验证，可以估测他们如何合作、情绪如何、有哪些线索需要注意。
一方面，通过问责以了解问题会不会突然发生。如果问题出乎你的意料，可能是因为你远离了你的下属和工作流程，或者你对下属和流程可能导致不同后果缺乏足够认识。
一方面，问责过程要触及你直接下属的下一级。你要知道他们向你的下属直接报告哪些内容，观察他们在你的下属面前的行为，否则，你无法了解你的下属是如何管理他的下属的。
一方面，允许你下属的下属随时越级向你汇报。这有利于提升责任心。
一方面，别想当然的认为员工的答案都是正确的。员工的回应可能基于其错误的理论，或者凭空编造，所以你应该时不时进行交叉验证。这可以促进诚实和信赖。
一方面，要学会明察秋毫。把试图逃避责任者揪出来。
一方面，让问责过程透明，而非私下问责。这可以保证问责质量。
一方面，创造欢迎被问责的文化。从自身做起，以此修炼人格素质，让你保持镇定。
一方面，不放过一个可疑线索。小问题可能是大问题的征兆，所以，面对小问题需要的是态度。虽然你没必要把每一块垃圾都清除，但你不应该忽视你踩着它们通过这个事实，在腻通过的途中拾起一两块也不是很难的事情。
另一方面，需要包容心，因为解决问题有很多方法，不要要求别人都按照你的想法操作，而是以更好的方法操作。
7.像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做
一个基本的事实是，如果你不受你行为结果的影响，那么你就不会为行为负责。要让那个行为的发生，都是感觉在花自己的钱才行。
所以，一方面，员工即使休假也不应忘记责任，休假前做好工作协调和安排，休假中抽时间跟进。
另一方面，要强迫自己和员工做困难的事情，如此，才能增强竞争力。
8.承认并应对好关键人物风险
对每个关键员工必须至少安排一个替代人选。确定好继任者，并加以训练，助其履职。
9.不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别
合理对待人就必须有所区别，这是因为人和环境都不一样。
一方面，别轻易被迫让步。要关切做正确的事情，而不是别人怎样看待你。
另一方面，关心员工。如果你不是与你关心和尊重的人一起共事，工作就没有意义。所以，在一个人身处困境时，必须对其进行私下慰问。
10.优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
领导者最需要做的事情是发挥最大的有效性，不是操纵事情，创造追随者，而是按理性思维行事，开明地寻找答案，并带领他人一起进行寻找，创造出一起学习、求取共识的局面。
一方面，既要弱，又要强。保持开放心态，要经常向有智慧的人寻求建议，让比你强的人来具体指挥。
一方面，不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。
另一方面，不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。如果你发出太多的指令，人们可能会有怨言，对你的命令阳奉阴违。
11.确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
让人承担责任可能会招致不满，你也不需要凡事都告诉他们该怎么做。要与他们共同探讨做事的逻辑，以便让他们理解你这样做的价值，但别让他们自行其是。
一方面，如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。
一方面，区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没有约定。
一方面，避免下沉现象。这是角色错位，管理者被迫去做下属的工作，而没有意识到这个问题。所以，当管理者更多的关注完成任务而不是操作机器时，他肯定犯了下沉的错误。
一方面，当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。清楚目标的人通常能有大局观。
另一方面，当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。如果你真的希望做成某件事，你需要找在相关领域有成功经验的具有可信度的责任人来执行。
12.清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
当你决定偏离既定路线时，应与相关方沟通你的想法并征求意见，以便让所有人都了解新的路线。应当每季度至少开一次部门会议，在会上重申目标、任务和职责，也可以每月开一次会议。
13.在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决
需要注意的是，把问题提交上级并不意味着失败，而是一种责任。如果不能驾驭而又未能把责任提交给上级，那才是最大的失败。把问题提交上级，避免了问题的耽误，你的上级会决定是否辅导你完成工作，或由他们接管你的工作，或让其他人来做，或采用别的办法。如此，终究是把问题解决了，损失最小。
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