今天读完了第二部分（4-7章），作者通过很大的篇幅来构建他关于“系统思考”的世界观，我总结为11211。这是什么意思？ 相信大家读完我的文章，答案自然就出来了。
“系统思考”是学习型组织如何看待世界的基石。全部五项修炼都是关于一种心灵的转变，即从观察局部到观察整体；从把人看成是无助的反应性动物，到把人看成是塑造自己的现实的积极参与者；从对当前的反应，到创造未来。没有系统思考，就没有在实践中整合这些学习修炼的动力和方法 。
我理解这段话是这些章节的核心观点，我们可以在心中用自己的方式来理解一下这段话。如果要你构建一个逻辑框架论证这个观点，会用什么样的方法，使用那些论据？
不得不佩服作者立论手法高明，系统思考的一个公理就是：每一个影响作用都既是因，也是果，没有只存在于一个方向的作用。系统思考修炼的实质是心灵的转变，看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链。看清各种变化的过程模式，而不是静态的 “快照图像 ”。读完这些章节后，感觉和老子的“无为”、“不争” 有异曲同工之处，一旦上升到这个层面，作者不断用“修炼”这个词也就不难理解了。我也疑惑，在这个世俗的商业社会，建成作者眼中“学习型的组织”的公司会有几家？
一、第五项修炼的法则
1、今日的问题来自昨日的“解决方案”
有些解决问题的方式，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分。当事者不能察觉，可能是因为系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。
2、你越使劲儿推，系统的反弹力越大
善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。
3、情况变糟之前会先变好
不良后果延时产生前的短暂改善假象常使我们错估决策的有效性。
4、选择容易的办法往往会无功而返
不寻求真正的原因，而固执地推动熟悉的解决方案，不可能产生根本改善。
5、疗法可能比疾病更糟糕
舍本逐末，干预产生的短期改善可能导致长期依赖，任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。
6、快就是慢
违反规律的求快不可取。
7、因与果在时空中并不紧密相连：
我们大多数人都假设，在大部分时间里，因和果是在时空上紧密连接的。这种观点，无法解释蝴蝶效应。
8、微小的变革可能产生更大的成果
最有效的杠杆常常最不容易被发现。以小而专注的行动，产生重大、持久的改善。观察变化的全程，而非以静态方式、或固定点的思考。
9、鱼与熊掌可以兼得
许多看似进退两难的矛盾往往是由于我们以静态的方式思考造成的印象，以动态流程思考，深入洞察变化，往往可以找到同时改善两者的“杠杆解”。
10、把大象切成两半得不到两头小象
系统边界原理（Principle of thesystem boundary），我们应该研究跟要解决的问题相关的因素，而不是以组织或系统中因功能而划分的人为界线做出发点。
11、不去责怪
解决之道有时隐藏于你（内因）与你所归罪的外部原因之间的互动和整体系统之中。
看完这的11个思维练习后，相信很多人都会同意“固有认知是阻碍我们思考的最大敌人”这个观点。旧的思维打破，新的思维建立后，我们是不是又进入到另外一个“坑”里面？还存在稳定的思维方法和认知吗？ 这样一种谦卑的对待未知世界的心态和能力的建设，确实是一种修炼。
这11个思维练习，不少观点还是蛮有启发意义，例如“鱼与熊掌可以兼得”。我们日常工作中会经常遇到类似成本与质量这类看上去“非此即彼”的刚性选择，如果站在某个静态的时间点，确实是互相矛盾的，但如果我们用动态的眼光来看待，发现“摩尔定律”不就是在起作用吗？同样的道理，工作和生活是对立的吗？我们今天对生活的“焦虑”是基于现状的一个误判？
二、心灵的转变
“这个世界没有绝对的真理” ，这句话本身是不是就是矛盾的？
“我们要从长远和大局考虑”，这句话很有道理，但是它存在的问题是什么？ 不应该是静态的看问题，要用动态发展的眼光看问题，现在用了，后面还要用，不断的用，不停的用，成为一种习惯，而不是用来证明自己观点，反驳别人时候才用。
当我们直觉很兴奋的时候，需要冷静思考一下，我们的“直觉”是对的吗？
作者给我们提供了一个“系统思考”的工具：正反馈、负反馈和延迟构成的循环系统。正反馈让系统加速走向失控，负反馈让系统减速趋向稳定。理解了这个循环反馈系统之后，剩下就是反馈延时的问题。
书中用了一个例子来说明这个反馈控制：
设想你有一个空杯子，在水龙头下接水，期望精确控制杯子里面的水达到某个水位。对这个场景，我的第一个直觉描述是：我拿着水杯，拧开水龙头，水位到了以后，关闭水龙头。作者又一次击碎了我，说道：我们应该把这个过程看成一个循环的反馈控制过程。拿杯子接水时，水龙头的位置并不是一成不变的，人观察水位后有一个反馈过程，调整水龙头的开关位置，进而控制水流量，以及杯子里的水位。这个控制的过程是一直持续的，如果我们只调整一次水龙头的位置，是达不成目标的。并且如果人眼观察的反馈延迟比较长，例如10秒，精确控制水位就会非常困难。
在绝大多数管理工作中，真正的杠杆效益在于理解动态复杂性（dynamic complexity），而不是细节复杂性（detail complexity）。所要分析问题不要局限于变数和细节，而是不断变化和相互作用的主要因素，关键在于环状因果的互动关系和一连串的变化过程，而非线段式的因果或片断地事件。因此了解行动的回馈很重要。 “增强的回馈”、“调节的回馈”与“时间滞延”是构成系统语言的基本元件。
我理解在做决策的时候，可以将全局最优和局部最优，决策的快与慢辩证统一的结合起来。用系统化思维寻找解决问题的最优杠杆点，尽量缩短系统反馈延时，在时间的维度上去看我们整个系统的反馈。如果大家熟悉“精益创业”和“敏捷开发”，就是很好的应用。同样的道理，如果我们将“正反馈、负反馈和延迟”这三个要素应用到之前的“啤酒游戏”中，我们是不是可以想到很多“系统思考”的优化方案？
三、自然的模板
一个男子失足被抛进冰冷的水中，周围的人没办法救他，只能惊恐地看着他拼命在水中扑打 ，试图游出坝底的回流旋涡。挣扎了几分钟后，他就因体温过低而溺死了。他那瘫软的身体立刻被吸进涡流，几秒钟以后，尸体在十码开外的下游浮出水面，那里已没有坝底部的大涡流了。他生前拼命做却没做成的事，在他死后数秒之内由水流帮他完成了。而具有讽刺意味的是，他在坝底试图对水流的抗拒，正是致死的原因。他并不知道，当时唯一能挽救他的办法是 “反直觉的 ”。假如当时他不是试图游出旋涡，而是潜进水里，顺着坝底的回流游到下游，他就能活下来。
这是作者在书中讲的一个亲身经历的故事，用来说明人容易被自己未察觉的结构所困，对我的触动还挺大的：我们要更多的掌握结构性知识，而不是心灵鸡汤。
增长极限
定义：
一个正反馈 （放大 ）过程开始启动，产生一个期望的结果。它创造一个成功增长螺旋，但也在无意之中产生副作用 （在负反馈过程中显现的 ），从而使增长逐渐放缓 。
管理原则：
不要强行推动增长，要消除限制增长的因素 。
这是第一个系统结构性知识。设想一个公司，它可能由于自身开发新产品的能力而快速成长。随着新产品的增加，收入就会增加，研发经费也会增加，工程技术和研发团队也都在扩大。但后来，这支蓬勃发展的技术团队变得越来越复杂和难于管理。而管理这支团队的负担落到了团队中的高级工程师身上，结果他们就没有那么多时间去做工程技术工作了。这样，由于最有技术经验的工程师的精力被分散到管理工作上了，因此导致产品研发的时间延迟，以及新产品推出的速度下降到了一定规模以后，创始合伙人对保持快速增长再也没什么兴趣了。不管出于什么原因，随着增长放缓，职业升迁的机会就会变少，年轻的专业人员之间的竞争就会更加激烈，从而使整体的士气受到影响。
这真的挺符合我的主观感受的：汽车油门踩到底，也会有速度的上限；中国就算放开计划生育，人口也会有增长的上限；个人长大后也不会无限的依赖父母，而会离开成立家庭。就像开篇的那个调入水库的故事一样，一旦看清了这个增长的结构，我们是不是更容易理解“增长的焦虑”，进而理解裂变式创业和阿米巴诞生的土壤。
一些情况下，我们拿到的“知识”只是别人告诉我们的结论，我们并不了解他推导的过程和问题的本质。例如：十九大报告提出，中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。我们用系统思考方法，能去理解这后面的故事，并寻找打破公司增长极限的市场机会吗？
转移负担
定义：
由深层问题产生的症状急需我们的关注。但大家感到很难解决，也许因为问题还模糊不清，也许因为处理起来代价会太高，所以，就把问题 “转移负担 ”到其他解决方法上，这些解决方法意图良好、容易上手，看上去也非常高效。不幸的是，容易的 “解决方法 ”只减轻了症状，却没有改变深层问题。还由于它显然帮助消除了症状，反而使大家无法注意到，深层问题正在变得越来越严重，整个系统也丧失了本来可能有的处理深层问题的能力。
管理原则：
对待症状缓解方法要格外小心谨慎。仅仅针对问题的症状而不触及根本原因的解决方法，最好的情况也只是能带来短期效益。长期来看，问题会重新出现，而要求应用症状缓解措施的压力也增加了；同时，开发 “根本解决方法 ” （ fundamental solutions）的能力也因此而萎缩。
这是书中提供给我们的第二个系统结构性知识。用简单的应急措施可以暂时缓解症状，当我们目标和现实之间存在差距时，总会出现两种压力：改进现实状况和降低目标。比如，工作繁忙的经理人经常想请进人力资源专家，来处理人事方面的问题。人力资源专家可能会解决问题，但经理人解决其他相关问题的能力就无法得到提升。其他人事问题以后还会出现，那时经理人还会像以前那样依赖人力资源专家。外聘专家曾经成功地解决了这类问题，所以现在就更容易地想到要再聘用专家。 “我们又有了一些新困难，所以就又请来这些人事问题专家。他们已经熟悉了我们的人以及我们的情况，所以很有效率。 ”对人力资源专家的需求越来越大，成本也在上升，而经理人的能力 （和威望 ）却在下降 。
书中的这个例子看完后，让我是有些纠结和疑惑的：人的精力是有限的，确实不可能什么都精通，分工协作是社会发展趋势，然不成要逆趋势而为？随着人工智能技术的发展，机器在不少专业领域超越人类，数万年人类演化进程，已经让人类转移了不少负担，所以我们要客观看待。
四、局限 or 增长
既见树木又见森林，系统化思维不是让我们放弃做一些临时性或者阶段性的决策，一味去追求系统最优和全局最优，这有点幼稚。政策的制定，要考虑系统性的顶层设计，也要果断采取临时措施。比如中国经济在调整结构系统优化的过程中，为了控制房地产过热和淘汰产能过剩，使用一些调整政策也是必要的（就怕用静态的观点来应用政策）。
另外，部分公司的轮岗制度，对管理者的全面素质的发展应该是有好处的，容易打破本位思考，站在商业成功的角度更多的考虑问题。
写到这里，相信大家对“11211”是什么已经有答案了：
1个基石：
系统思考是学习型组织如何看待世界的基石。
1个理论：
系统控制理论：正反馈、负反馈和延迟
2个模式：
增长极限 和 负担转移
11个法则：
系统思考的11个法则
书读到这里，发散一下，《魔兽世界》的玩家构建了世界第二大wiki（仅次于维基百科），漫威构建了一个超级英雄的宇宙，《西游记》构建了中国神仙鬼怪的世界。当我们把考虑事情的维度提升一级，我们的结论也许就会发生变化。如对北京的交通拥堵，直觉我们会抱怨：路太窄，车太多。但如果我们用系统思考的方式，了解一下北京的城市规划和功能分区，去看中国经济发展和城市化的演变。我们就会理解：简单把我们家门口的路拓宽，并不能解决北京交通拥堵的问题。“后厂村路”这样的交通瓶颈出现也就成为必然。
提一个问题：如何用系统思考来理解商业社会“生态链”的建设？
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