【ZhaoWu笔记分享】
从用户的角度出发完成问题定义，并对一套设计规则进行综合之后，就可以着手研究解决方案的概念。概念是对解决方案的最终产物（如新服务、商业模式或组织结构）及其工作方式、表现形式、满足用户需求的方式进行的准确而简明的描述。概念通常是以图形和（或）文本形式呈现出来的二维表征。从定义阶段过渡到构思阶段的一个好方法，就是思考我们在定义阶段结尾处介绍的“可以怎样”的问题。
在构思阶段，你将继续驰骋于抽象世界，但需要将重点从是什么的分析和综合转移到为用户去设想可以成为什么。你可以利用自己对问题领域的理解和对设计对象的了解，来启发思考过程。在定义阶段所做的工作，特别是设计规则和开发用户画像，将帮助你和团队与用户保持联结，并为寻找解决方案提供指引。
构思阶段包括两个步骤。第一步，你将通过生成尽可能多的概念来进行发散。此时的目标是做大，尽量扩张想法的数量和多样性。你需要控制住对他人的想法进行评价和对自己的想法进行质疑的冲动，要鼓励那些不切实际的、不可行的、古怪的狂野想法。这样的做法，将帮助你探索解决方案的疆域，扩展概念范围，而这里的疆域和范围恰恰代表着解决方案的甄选池。第二步，你要做出选择。你需要对概念进行细化和评估，并选择一些有希望的概念进行原型化和测试，以转化为最终的解决方案。
如何生成概念：原则和方法
莱纳斯·鲍林（Linus Pauling）是史上唯一一位两次获得诺贝尔奖的人。他曾打趣道：“找到好点子的最佳方式，就是找出很多点子，然后把其中的坏点子丢掉。”鲍林点明了一个深刻而直接的道理：创意的成功与否，取决于（单个）最佳概念的质量。想出1个惊世骇俗的想法 和99个毫无用处的想法，比想出100个还不错的主意要强。在创新性的问题解决过程中，整体分布之中的极端情况很重要，不要将目光局限于针对大多数的平均情况。
不考虑平均情况，对差异化投入最大关注，这种做法与我们通常的目标和期望是矛盾的。大多数时候，我们都在致力于实现平均情况的最大化，以及差异的最小化。我们想要的是一致性和可靠性，而不是可变性。我们更希望让100位客户都拥有还不错的体验，而不是让1位客户拥有无与伦比的超级体验，其余99位客户感受平平。组织之中的层次结构、性能参数、激励、规则和生产流程，都能反映出这样的偏好，而这些工序也都是为了提高平均性能，排除偏差。
为了增加在复杂问题上找到创新性解决方案的可能，你必须放弃一种趋同的思维方式，即在产生想法时对其进行质疑式评估的冲动，转而采用发散的思维方式，去鼓励更多具有多样性的想法。多年来，各项研究都表明，发散式思维是利用创造力解决问题的最强有力的预测因素之一。 以下是研究表明有助于想法形成的指导方针与方法。
构思指南
团队多样化 如果你想增加想法的数量和多样性，那么就需要找到差异化的问题解决者，包括用户。在解决复杂问题方面，团队通常比个人做得更好。由具备不同专长但彼此相关的专业人士组成的团队，通常比由同质化的个体组成的团队做得更好，因为他们能激发出更丰富的多样性和更多的想法。多样性的缺点在于，可能会导致冲突增加、凝聚力下降和交流减少。若想克服这些挑战，同时利用多样性带来的好处，就需要在团队成员之间建立信任、尊重和彼此接纳的关系。
按捺住评判的冲动批评会扼杀创造力。请忍耐住，不要对团队成员的想法进行质疑性评估，也不要反复斟酌自己的想法。虽然最终还是需要在选择阶段拿出审辩精神，但就目前来看，你应该将对想法的评价和点子的产生这两件事彻底拆开。研究表明，如果问题解决者将评判这件事放到想法发展成熟之后再去做，就能激发出更多的创造力。当你作为一个团队的成员进行创造活动时，这一点至关重要：在创意产生时就当机立断地对其进行评价，会使团队成员思前想后不愿开口，进而导致他们的产出减少。你应该鼓励团队成员，而不是斥责他们的想法太过天马行空或毫无可行性。
追求数量产生更多的想法，可以增加找到全新而有价值的解决方案的机会。将关注点放在数量上，你就可以忍住不去做评判和暗自思量。致力于追求尽可能多的想法，能激发创意的产生，并借由某个想法联想出更多的想法，进而创造出积极的反馈效应。为期望获得的概念数量设置一个特定目标和奖励，可以对这一关注点进行强化。
利用视觉效果正如我们在定义阶段讲到的那样，你应该始终致力于令自己的思想以可视化、可移动的形态表达出来。这一点在构思阶段尤为重要。通过画图的方式来形象化地梳理想法，可以帮助你将想法明确表达出来，帮助团队成员在此基础上进行建构。
保持专注 在追求大量差异化的想法的过程中，你会很容易丧失掉对问题和用户的关注，这时你可以利用定义阶段的问题定义、设计规则和用户画像来作为指导。你可以采用的一种方法，就是将这些内容做成横幅，挂在办公室的墙上，以便随时提醒。
网友评论