一、前言

花3年时间，继续深耕HR，成为专家。今天是人力资源主题学习的第一篇文章，我们从组织发展的角度开始。

1、背景

这几年组织发展（Organization Development，以下简称OD）、人才发展（Talent Development，以下简称TD）、学习发展（learning Development，以下简称LD）总监或经理这样的职位越来越多，其薪酬也是水涨船高。

组织发展相关岗位的薪酬

2、说明

• TD（人才发展），LD（学习与发展）、OD（组织发展）这些职位，很多公司JD所描述的职责似乎都差不多。今天我们就聊聊LD、TD、OD的区别。

• LD（learning Development）：学习与发展，偏重于企业的学习以及培训工作；与传统人力资源的培训对应。重点包括培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。

• TD（Talent Development）：人才发展一般归入TM （Talent Management人才管理），人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。人才管理工作主要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留任。人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的HR负责，而TD主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如：胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。

人才管理策略的结构和模型

3、TD/LD的专业能力要求

很多公司可能没有分这么细，会把LD和TD的职责合并，LD的职责和能力要求大家比较清楚，TD或者人才管理的专业能力，重点包括三方面的内容：

• （1）、根据评鉴技术建立素质模型。

建模技术，包括：文化价值观的能力构建、不同层级的能力构建，以及不同职能的能力构建；

系统建模：文化价值观的能力构建、不同层级和职能的能力构建

• （2）、人才盘点及能力评鉴

• 评鉴技术，建立素质模型后，需要使用评鉴技术对人员进行盘点，对人员能力进行评鉴，
• 具体包括：主管观察、行为面试、360评估、评鉴中心等方法。

• （3）、发展技术

• 发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工的方法，如行动学习、导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任务等。

二、关于OD

说完了LD和TD，那什么是OD？

1、人+学习/培训+宏观组织设计

关于OD的说法五花八门，有些企业招聘的OD，其职责更像TD或LD，只有少数企业的OD能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。

2、TD或LD类似于汽车零件保养，OD类似于汽车改装。

如果把“组织”看成一部汽车，把“人”看做其中的零部件，TD或LD的作用侧重于保障“零部件”功能的完好，并不改变汽车整体的功能和结构；而OD则更侧重于整体性能的改善，而不是局部的修理和保养。

• 通过整体性能的改善，让组织更适应内外部环境变化。

• OD（组织发展）的核心目的：就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持续性地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。

3、组织面临的2类问题

组织文化研究的鼻祖埃德加·沙因（Edgar Schein）曾提出：所有组织——无论规模和类型，都会面临两类问题：

• 1、面对迅速变化的环境，如何不断去适应外部；
• 2、为帮助组织顺利适应外部，怎样相应地整合内部。

• 组织发展和战略专家紧密合作
  而这两个维度也将组织发展（OD）实践者与战略专家紧密联系在一起。
• 战略专家辅助高层领导做出决策，使组织能够更好地适应外部环境，从而保持活力；
• OD实践者要帮助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。

• OD实践者和战略专家如同手足，OD可以帮助组织做好充足的内部准备，从而实现具有挑战性的、远大的外部目标。

  
  OD通过创造新的组织运行机制和组织文化，打造内部环境，同时适应外部环境，使组织保持活力。

4、华为的“铁三角”模式

华为“铁三角”模式

• 背景：

• 外部因素：2006年在苏丹市场的溃败
• 内部因素：是客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价。
• 之后形成产品、客户、交付紧密结合的铁三角模式。

• 组织发展OD功能：

• （1）、就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，

• （2）、通过内部系统的改善，如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑。

• （3）、“让听得见炮声的人呼唤炮火”，达到深入客户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。

5、OD的核心职责有哪些？

结合下面这张图我们探讨一下。

"商业环境—战略—工作任务分解—组织设计（组织、人员、文化三角形）—实际运营（企业真实文化体现）—产生企业业绩—回归商业环境"——【PDCA】循环

由于组织的内外部商业环境是快速、不断地变化的，“OD需要对整个组织适应环境的这个PDCA循环的有效性负责。”

• 具体包括：

(1)、 确保组织不断确认内外部商业环境的变化

• 外部环境包括整个市场的格局，客户的需求，技术进步，竞争压力，社会/政治/法律要求等；
• 内部环境包括股东要求，员工的期望等等。

(2)、 连接战略与执行

基于公司战略，如何将战略落地，有效执行；

(3)、 设计“组织”这个系统

包括组织、人员、文化等相关要素。
组织：指组织架构、角色职责、决策权限、回报与激励机制、信息管理机制等；
人员：指能力及数量规划、人才管理、人才发展等；
文化：指组织提倡的价值观、态度、行为准则等。

(4)、 把握组织实际上的运行状况

重点把握组织“实际运行”的状态，检验与“设计”之间的差距。

(5)、 验证企业业绩

基于企业业绩、目标的达成情况，股东、员工期望的满足情况，与最新的内外部商业环境做检验，推动组织及时调整企业战略和组织设计。

6、OD的专业能力要求

基于以上所描述的职责，关于OD的专业要求，我们用一张表说明一下：

组织发展OD的SKI模型

• 对于OD来说，既要懂业务、理解战略。
• 又要懂HR的相关知识技能，同时需要掌握组织设计相关的知识技能。
• 比如一些组织发展相关的工具，如7S模型、STAR模型、纳德勒的一致性模型等，或者如一些企业在用的工具，如IBM的BLM模型、阿里的六个盒子等。

补充知识：

• 7SMedol 模型：

成功企业组织7要素：结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Value）。

7S模型

• 硬件：在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，
• 软件：风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
• 软件和硬件同样重要。

一、硬件要素分析

（1）战略（Strategy）
　　战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
（2）结构（Structure）
　　战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪 5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元)的事业。
（3）制度(Systems)
　　企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理)。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。
（4）风格(Style)
　　两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
（5）共同价值观(Shared Values)
　　由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。
（6）员工(Staff)
　　战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。
（7）技能(Skills)
　　在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。
　　因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。

对话型的OD侧重于沟通和引导，诊断型的OD侧重于组织诊断，灵魂型的OD擅长愿景与价值观的塑造。

结束语
关于TD、LD、OD今天就说到这里啦，LD是培训体系职责的延伸，TD侧重于人才管理体系的构建，OD实际上超越了HR的传统职能，更侧重组织整体，重点关注人和人之间的“关系”和“相互作用”，系统考虑整体组织能力的构建。