作者：许杨（Sophia）
引言： ATD 2015最优秀学习项目评比，第5名被MillerCoors （简称MC）一家生产啤酒的集团获得。可能在大家心目中，这种传统企业不会重视企业的学习文化，应该就是师傅带徒弟，拿着本子，认真调配配方的传帮带式训练。然而这家企业，却在一个由销售出身的培训经理的带领下，打造出一个能配合企业战略转型，促进企业人才发展的超一流企业大学。让我来给你解析看看，他们到底是怎么做的，也希望你和我一样，从中看到了不一样的东西。
1问：MillerCoors （MC）企业大学诞生后做了什么？
MC其实由两家传统的啤酒生产厂家在2008年合并而成，如果你是啤酒爱好者，美乐，BlueMoon等你也许知道，都是他们的产品。当两家老牌公司合并伊始，传统的企业销售模式还有人才管理模式都还占有统治地位。销售团队采用简单的技术导向销售，人才管理还是传统的由上而下的高压式管理。随着传统行业的竞争越来越大，MC也意识到自己不能沿袭旧的战略，必须进行战略转型，由此，MC企业大学也在同一时间随之诞生。自打诞生之日起，MC大学在战略部署中，就占据着重要的地位，他们是全程战略制定的参与者，也是战略实施落地的执行者。MC公司制定了4项大的战略，包括改变企业产品组合，赢得零售业客户的信赖，为成长充电，以及提高企业人的主人翁精神。MC企业大学以此4项战略为基础，新型教育科技为依托，打造了一个完备的培训体系，项目包括常见的新员工入职培训，各种不同层级领导力培训，以顾客为中心的销售团队培训，还有提供给零售商的顾客培训，和各个供应商的供应链培训，进而建立了一个学习型企业文化。
2问：MC培训项目效果如何？
具体数据MC大学没有披露，但是能获得ATD的Best Award，已经是一种认可。
3问：MC企业大学到底是如何做的？
下面才进入高潮，我来一起解析一下MC的做法，也说一说自己的看法，希望你可以从中学到如何搭建一个完备的企业级培训体系，和培育学习型企业文化。
培训部门组成：前面我已经提到，MC的培训经理不是正规培训军出身，她有着丰富的销售经验，以我们传统的培训的角度来分析，她是一名业务专家。在她的团队里面，培训人分为两种，这个也是美国企业的标准配置，一种是SME（subject matter expert），业务专家，主要负责信息提供和培训项目的执行，在咱们国内企业就是由业务专家转化来的讲师；另外一个，是她招聘进来的学习专家，她称为学习构架师，其实就是我以前提过的培训咨询师，主要负责培训项目的结构搭建和设计。这两者共同合作，取长补短，打造适合企业的实操型培训项目。
解读：MC企业大学的这种做法不算创新，在美国基本是标配，但是在国内企业，还是稍微不同，我以前的文章（美国培训这样玩）里面分析过，这两种人的KSAs统计来说有很大的差别，一般企业的业务专家很多，但是专业的培训规划师/咨询师队伍还需要继续锻造。在这里跑一下题：这个目前市面上充斥着各种关于企业内训师培养的课程与资料，我也简单的阅读了一些，有一个很大的担忧。因为书写这些资料的一些“大师”本事就不是懂教育科学的人，也是由各种“专家”转化而来，所以更擅长分享经验，其实经验或者事例背后的道理却解析的不是特别清楚。如果不把why讲清楚，而一味的分享经验，作为学习者的你就会变得知其然不知其所以然，没有办法进行引申和自我转化提炼。在这里，我推荐华东师范大学的学习心理学与教学设计名著译丛，把自己打造成为学习专家。
培训需求分析：MC企业大学的项目构建是在企业的决策转型之际同时并发出来的，我前面也提到说他们企业大学里面的构架师全程的参与了决策制定。在这4个大的决策制定出来之后，MC大学团队就按照这4个大的方向，分别进行了针对角色的能力分析（competence analysis），列举出各个不同角色在新的战略下的能力模型，然后采样分析现状，最终找出差距，也就是要由培训来解决的问题。
解读：这里有几点，我想引起大家注意。
1. MC企业大学人员全程参与战略制定。在企业里，HR通常被认为是一个对业务部门提供帮助的服务部门，培训部门更是如此，可能在战略制定中，想要发声，听起来像是天方夜谭。其实在欧美的很多企业里，战略制定部门一定有HR和培训人的一席之地。Publix（美国一个以服务著称的连锁超市）的战略制定部门，里面就调用了大量的培训部出来的人员。HR和培训部的人员可以从人才战略的角度对战略制定发表意见，同时，也可以更好的理解和转化战略为具体操作策略，帮助战略落地执行。
2. MC企业大学培训采用Competence能力模型为基础。每一个企业中的角色，都应该有一个可以量化的能力模型，这个能力模型可以告诉你，理想的企业员工的各种信息，或者说基准，企业经理可以利用这些基准来帮助团队里人员发展，培训人可以以此基准为依托，寻找差距，并且填补差距，更好地促进人才培养。
上述两点，MC是采用他们称为strategic thinking way的方法来达成，其实也是在六西格玛和Lean的概念下衍生出来的一种综合类方法论。我个人认为六西格玛还有lean的逻辑和方法，对于做人才战略的人来说，是一个大大的加分和补充。人的绩效表现离不开流程的梳理，只有两者（人和流程）能够都达到最佳状态，才会更好的提升效果和效率。
设计培训项目和体系：MC的培训项目设计是延用ADDIE模型。这里以销售课程为例为大家分析一下。他们的新的销售导图是以顾客为中心，目标是能让销售代表们熟练的采用新的销售流程和应用顾客导向销售技巧，帮助零售商们赚钱，从而帮助MC盈利。因此，他们将销售的培训分为6个大的模块，包括销售流程，销售故事，发现客户，商业运营，啤酒和品牌，以及工具方法。在具体的项目设计中，有一些现在国内流行的翻转课堂的概念，但是他们的做法不是给你单纯的阅读资料，而是任务，在课程之前，学员要去走访自己的零售商客户，找出客户的特点和痛点，将这些资料带到课堂上，在课堂结束后，学员带走的也不是纯粹的销售流程，而是针对自己客户的一个销售故事。
解读：MC的培训设计方法，其实是真正的以改变行为（绩效改进）为目标的设计方法。不炒作模型，但是却是在实际中，真正能帮助学习者应用所学的方法。有几点我想强调一下：
1. 分析学习者在学习结束后，实际工作中的行为。你可以很清楚的看到，MC企业大学的培训项目设计整个是围绕着销售代表在工作中的行为展开的，在销售时，这些人必须有能力说服零售商们采购他们的产品，所以无论是针对具体零售商的独特的pitching的故事，还是帮助零售商们赚钱的具体解决方案，销售代表们都应该能够熟练应用。就因为他们在分析阶段把这些分析的特别清楚，所以在设计时才能最好的构建这些模块。
2. 翻转课堂的应用也是以改变behavior行为为准则的。我看到市面上充斥着各种讲翻转课堂的“名师”，将翻转课堂就当作是课前预习和课堂上的讨论的一个结合，其实不然。在我看来，翻转课堂其实就是利用课堂的时间，最好的实现从知识到技能的转化。课前学习的形式根本不需要拘泥，具体项目具体对待。课堂时间应用也不应该是纯粹的讨论答疑讨论答疑，知识的延伸和应用，具体的体验，最终帮助知识往能力的转化，才是真正翻转课堂的核心。
资源获取：前面分析了MC企业大学的面授项目，大家不要以为MC企业大学就是纯错只做面授的，其实他们打造了一个完备的培训生态圈eco system。他们在针对自己企业的战略具体落实方面，是全部由内部的构架师设计完成，在其他的一些方面上，采用了与Lynda.com还有一些大学合作的方式，其实也是现在流行的企业MOOC的应用方式。
解读：随着互联网的普及，各种开源资料越来越多，在可以获取这些资料的时候，为什么还要花费企业资源去完全从0开始构建呢？现在很多人对于企业MOOC的方式展开研究，认为采用这些学术性或者公用型机构的课程，没有办法达到培训的落地问题，这里MC采用了一个很多的方法，就是内化。他们在购买了资料后，由构建师进行内化，也可以理解为2次开发，引入企业的具体事例，引发学习者的针对具体问题的思考。这个其实也是企业MOOC应用和打造所谓的培训eco system的有效方法。
项目落地执行：MC企业大学采用的是一个混合模式，也就是blended learning，下图是一个他们整体项目的综合图。他们有专门的移动学习端，有所谓的在线课堂，通过LMS的自主学习，以及面授。随着项目各个阶段的逐步落地，从主要面授的形式转化为以移动学习在线学习为主的模式。
解读：这里有几个小的技巧tips我来简单的给大家分析一下。
1. MC企业大学的面授课程不是采用专家授课，而是采用leader也就是领导授课。做企业培训的人都知道，针对销售部门的培训是最难推动的，因为在销售部门看来，培训部是会严重影响他们业务进展的部门，你可以想象，如果你让一个销售业绩有每年500w美金的销售总监坐下来听你讲30分钟的课程，你会遭受到多大的阻力和白眼。可是，如果这门课程企业大学人员只是负责设计，却由集团销售总监来讲授，效果估计会大大不同。
2. MC的混合式学习模式是以新型LMS学习管理系统为依托。还是随着互联网经济的发展，各种不同的软件提供商层出不穷，企业都在寻求第三方的帮助，来更好的完善自己的业务体系。MC采用的LMS（这里我就不说了，不打广告）可以很好的与其他的企业软件交互，数据可以互相共享，来最终用于评估培训带来的真实价值。这里我只想说，请所有的企业培训朋友注意，虽然我们提到学习管理系统，但是并不是每一家企业都需要的，要找准自己企业的状态和需求，选择合适的方法来管理学习数据和效果。
追踪评估反馈：MC企业大学的所有培训项目都会评估到最少第三个层级，也就是对人的行为改变的影响。他们在制定了培训计划后，学员毕业的标准不是你填写了smile sheet，说是否喜欢，也不是你考试得了多少分，而是追踪在课程结束后的3，6，9个月后，你的行为有什么改变，你的业绩有什么提升。
解析：前几天，有一个HR朋友咨询我说给她们销售团队的产品培训完了要怎么做考核，我说，你让他们列出自己在未来工作中应用所学知识的行动列表，并且制定业绩考核标准。这里又回到了老问题，培训或者学习为了什么？对人来说是能力的提升，行为的改变，对于企业来说，当然是业绩的提升啦。不论你是否计算ROI投资回报率，如果不能以数字来显示培训对于员工行为以及业务提升的影响，都是失败的培训项目。
整体企业大学项目管理：MC企业大学的项目不是一次就完成的，因为想要打造一个完备的学习体系，不可能是一朝一夕的事情。他们将各个不同的分支项目进行了优先级划分。因为最重要的战略是改变产品组合，销售变成了培训中最重要的部分，随后才是领导力及其内部员工发展，最后是针对供应链的培训。他们在第一个阶段，总的项目规划和设计上面，花了整整1年的时间。在框架完备后，逐渐的填充内容满足各个层级需求。
解读：也许有人说，我不可能花费1年的时间来只做分析，老板一定会炒我鱿鱼。别担心，没有人让你花费1年的时间去做框架搭建也分析，你可能也不需要这么长的时间，因为毕竟他们是出现了公司重组，所以相当于一切都归零重来。这里我只是想表达，一个完备的体系搭建，需要培训构架/咨询师大量的心血和努力的研究。作为一个培训构架/咨询师，你需要的不仅仅是了解教育学，你还需要有敏锐的商业触角，来参与战略制定，解析战略到战术的应用；极强的逻辑分析能力来分析业务和角色；缜密的结构规划能力来构建完备的体系；创新的思维方式来应用技术和科技提高效率转化；最最最重要的一点，从人的角度出发，成为企业人才战略的推动力。
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