如果问很多CEO或高管“如果你离开公司一个季度，公司运营会受影响吗？”大多数人都很犹豫，然后回答说：“可能会受很大影响，甚至会倒闭，”有极少数人会说没有影响。
其实这个背后就是管理三大忌之一———没有培养好接班人(另外两个是，管事不管人，不忍心淘汰人）。
培养接班人是管理者的重要工作职责之一。大到整个公司，小到某个关键岗位，都需要培养接班人。
对一家企业来说，能不能实现基业长青，核心就是对接班人的培养。
马云曾经在谈到交接班时，底气十足地说：“对于阿里巴巴，我最骄傲的不是商业模式，而是今天我们的人才梯队、组织建设还有文化的发展。如果我算第一代，我们现在第五代领导者梯队建设都已经做好了。”
那么管理者应如何搭建自己的接班人培养体系呢？
关于接班人通常有三个场景：当开辟一个新业务时，发现没有合适的人；当我们要晋升或轮岗到其他地方时，没有可以接班的人；有能力接班的人，却没有接班意愿。
无论是哪种场景，从本质上来说都是一个原因造成的，就是日常中我们缺乏接班人的培养体系和意识，没有做好接班人的储备。当突然需要接班人的时候却发现“人到用时方恨少”。到最后只能抓壮丁或者从外面招聘一个，结果往往不理想。
所以我们要有一套接班人培养计划。
如何制订接班人培养计划？首先在心态上，培养接班人一定要趁早。马云有句话叫作“不能等到80岁再生孩子”，意思是管理者不要等到自己快离开本岗位的时候才找接班人。
一是有交接不畅的风险，二是万一交接的人不够优秀，你也无能为力了。
像通用电气著名的CEO杰克·韦尔奇提前7年就开始培养接班人。国内知名企业方太电器的交接则来用的是“带三年，帮三年，看三年”的方法，提前七八年就开始培养接班人。
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