如果只培训，不实战，那就会像三国里面的马谡一样，只会纸上谈兵，最后失守街亭被斩，造成极大损失。
对接班人的实战训练有以下三种形式。
1.日常工作中我们可以通过一些小任务进行培养，比如让候选人做轮值周会主持人，其实通过组织周会我们可以看出一个人的很多能力。
2.点将制度。也就是当公司有新的业务需要开拓的时候，我们要从接班人队伍中选人，通过新任务磨炼他们。比如酵母商学院在疫情特殊情况下，要从传统线下转型线上。这个过程有很多的新项目都没有储备人选，于是我们选择了很多年轻人让他们负责新项目。最后，他们的工作完成得十分出色。
3.轮岗制度。流水不腐，在阿里，有潜质的人通常三年就会被轮岗，甚至三年内换过七八个部门、换过五六个领导的员工也大有人在。
轮岗既降低人的疲劳感，让组织活化并更具吸引力，不用跳槽就能到不同环境中尝试不同的机会，也为人的自我实现打开新空间，让人得以超越专业、背景，不断跨界成长、创新、突破。
以上是体系化培养接班人的方法。当然，除此之外我们还可以从制度和业务流程本身出发，用制度和流程驱动接班人的产生和培养。
在制度上，阿里规定每级管理者都要培养自己的接班人，培养结果则要与业务同等权重地纳入考核，只有能培育出接班人的人，才能晋升。
在业务流程上，我们要通过对业务流程的优化降低对人的依赖。
我们发现有些公司特别依赖某些个体，某部分人的产出占到了总产出的很大比例。
如果他们离开，整个业务都会受相当大的影响甚至中断。
所以我们要把个人的成功经验进行梳理，并沉淀进标准流程。这样哪怕他离开了。
其他人根据流程也可以很快接任，整个流程不会受太大影响。
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