企业组织能力建设有三个步骤：1. 确认战略需要的具体组织能力；2.确认围绕组织能力的员工能力、员工思维、员工治理三个方面的细节；3.诊断和开药。那么是不是经过这三个步骤，组织能力就能够提升呢？答案是不一定的。
以上三个步骤是为组织能力诊断和开药的过程，是不是能够药到病除，要看是不是能够持续用药，也就是是否能够持续落地的问题。所以组织能力打造不仅仅是诊断和开药，最重要的是是否能够坚持落地。
那么谁为组织能力的坚持和落地负责呢？我们认为有三群人，分别是CEO、HR和直线主管。这里的CEO泛指企业、事业部、部门的第一负责人。
首先是CEO。组织能力能否落地的关键人物是CEO，CEO自己是否重视人才发展。很多CEO很重视业务、重视和银行的关系、重视和政府的关系，认为人才发展不重要。正是因为自己的不重视，所以才不能在企业内部大力发展人才。CEO自己重视之后是否要求其它主管也重视，如果CEO自己不重视，不要求其它主管重视，光凭HR是无法在企业内部推动的，毕竟HR的权限和力量都是有限的。CEO对人才培养的重视程度主要体现在人才培养的结果是否落实在考核或者晋升中。在阿里有一个著名的故事，有一位非常优秀的销售人员，这位销售人员的业绩占到了团队业绩的50%，团队大部分的业绩都来自于他。但是这个人违反了公司的文化要求（组织能力中的一种），那么作为公司来说，该如何处理？如果处理这个人，那么业绩会损失50%。如果不处理这个人那么这个人会影响整个团队甚至整个公司的文化，他在挑战公司的文化。公司该怎么办？处理与不处理直接关系到CEO最关注的是什么。如果CEO关注业绩，业绩为王，不处理此人，那么就默认了可以容忍和组织文化价值观不符的行为存在，那么组织文化价值观就成了口号，就成了空谈。如果CEO关注组织建设，处理了这个人，也许短期之内对业绩有影响，但是长期来看，组织内部会更加坚定组织文化和价值观，组织目标会更加一致。CEO的坚持体现在具体的事件决策中。最终阿里为了保护组织能力，为了维护文化价值观，处理了此人。这也是阿里成为现在首屈一指企业的关键。
其次，对组织能力打造的关键人物是HR。HR有很多工具，人才盘点、绩效工具、招聘工具等等。HR在设计使用这些工具的时候，是不是紧密围绕组织能力的打造？HR要清楚组织能力建设的客户是谁。原先HR的客户是内部员工、是老板。但组织能力建设要从外部客户的角度看待内部的组织能力提升。外部客户到底希望我们的员工提供给他们什么？换个角度考虑组织能力。
最后是直线主管。主线主管曾经的定位是自己只管业务，有关人力资源的问题就让HR去处理吧。但是实际上组织能力发展的直接负责人是直线主管本人。如果直线主管能够对自己的工作有这样的定位，那么组织能力打造的能力在内部团队就能够得到重视。很多直线主管仅关心自己的业绩，对大团队的业绩不关注，本位主义会造成资源重复投入、内耗严重。这个时候需要直线主管能够平衡小我和大我，做出一些让步，为了公司整体利益的最大化。直线主管对于自我定位和人才培养的重视体现在自己的精力分配中，是100%的关注短期业绩，还是分配一些时间用于团队的长期发展。短期发展与长期发展就像让一只母鸡生蛋，短期利益就像你使劲催它下蛋下蛋，但是不给他喂食、不给他营养。这样母鸡可能下一阵蛋就没有办法继续下蛋了，或者母鸡跑了，或者因为承受不了牺牲了。长期发展是下蛋与营养循序渐进，有序进行。人才培养与短期利益之间需要平衡，直线主管至少要分配20%的精力在人才培养，才能保证长期发展与短期利益的平衡。
对于组织能力打造最重要的责任人首先是CEO，其次是直线主管。HR进行诊断和开药，是否能够药到病除主要依靠CEO和直线主管的力量。
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