管理跟赋能有什么不同？
管控跟赋能到底有什么不同？举个例子：
管理理论强调，一个人的管理半径不能超过七个人，也就是说直接汇报者不能超过七个人。但是在谷歌，直接汇报的人数经常是二十多个甚至三四十个，为什么会有这样安排？背后的逻辑就是赋能。领导者为下属提供了知识上的支持，进行了各种资源整合，可以帮助下属取得更大的成绩。目的不是为了管理，管理者完全可以不管管理边界这件事情，如此便打破了管理的半径，逼着他们去适应全新的运作方式。
互联网时代，是个创造力革命的时代。创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这一点跟传统体力劳动者，甚至一般的知识劳动者都有根本的不同。他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是给他们提供能更高效的环境和工具。
未来组织最重要的职能是提高创造力成功的概率，而赋能就是达到这一目标的唯一方法。
管理型组织，通常具有这样几个特点：设定的规章制度比较严格，员工必须认真执行；团队的组织架构是金字塔式，实施一项决策，需要层层下发；管理者喜欢管控下属，下属不听话，他们就会不满意，甚至觉得员工违抗了他的权威；制订严格的绩效考核指标，以考核结果来判定员工的工作能力等。在这样的组织模式中，员工不仅会倍感压力，还无法发挥自主性，创造性难以发挥，积极性受挫。
而赋能型组织却与之相反。这种管理模式，虽然也会制定各类规章制度，还需要运用要基本的管理方式，但更看重为员工赋能。比如，员工高效完成工作后，可以分享相关利益；表现好得到奖励，表现不好就要受罚。在这里，员工的创造意识会被激发出来，员工更喜欢从事更有挑战型的工作；在宽松的工作环境中，员工能够获得较强的成就感和荣誉感。
在个体崛起的时代，只有发挥个体价值，才能给企业带来更多的绩效。虽然说，管理型组织适用于人数众多的劳动密集型企业，但并不意味着员工众多的企业就一定要采取管理型组织。很多企业员工多达上万甚至十几万，但本身并是劳动密集型行业，而是高新科技、需要创新的的企业，员工的工作需要解决“面”化问题，如此就需要将庞大的组织结构划分成尽可能小的单元，让优秀人才尽可能在一起协力解决问题。
在传统的组织结构中，团队都是按照相同的工作岗位来划分，同一个团队中的员工岗位工作、技能等基本上都差不多。而在新型组织结构中，最优秀的、不同岗位和技能的人被集合在一起，需要合力去解决最困难的任务。所以，未来的趋势就是优秀人才聚在一起。
很多企业都把创新作为未来的发展目标，不管在任何场合，都强调创新对企业发展的作用，要求各团队都要把创新作为工作要求，但是仅依靠这种灌输型的宣导，作用并不大。如果组织结构不支持这种对创新的要求，也就无法让企业形成创新的氛围。
激励和赋能有什么差别？
赋能是新时代最重要的组织功能。以人工智能为基础的大时代正在到来，未来无法被机器、人工智能超越的人，才是社会最有价值的人。他们以创造力、洞察力和对客户的感知力为核心特征，以创造带来的成就感和社会价值为最大驱动力，最需要的不是激励，而是赋能。
所谓赋能就是提供员工更高效创造的环境和工具。说直白的话就是：你原本不能，但组织平台让你能。为员工赋能的组织一旦产生，必然会开始顽强的生命成长之旅。从这个角度来看，谷歌的飞速成长也就容易理解了。
然而，身处同样的时代，不同企业的管理理念之间却有着巨大差异。国内很多企业依然继续“把人当机器使”，当少数优秀企业开始提“人才是企业发展的战略资源”时，谷歌等领军企业已经把赋能作为组织管理的最大功能了。
没有成功的企业，只有时代的企业。大量优秀企业也用事实证明：赋能，并不局限于领先的互联网公司。有些企业虽然没有脱离传统行业，但武装该企业的却早已不是当年的金字塔管理，而是反其道而行之的倒金字塔管理。如此，既突出了分布式管理的灵活，又强化了集中式管理的支撑，让企业脱胎换骨，将“赋能”二字体现得淋漓尽致。
赋能与激励的不同主要体现在下面几方面：
一、激励偏重利益分享，赋能强调兴趣
只有发自内心的志趣才能激发持续的创造。命令不适用于员工，组织的职能不再是分派任务和监工，更多的是让员工的专长和客户问题实现更好的匹配，如此就要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇用了员工，两者的关系发生了很大的改变。
很多来自谷歌、微软等知名企业的工程师，之所以愿意以比较低的工资加入小米，承受“九九六”（早上九点上班，晚上九点下班，一周六天工作）的巨大压力，最重要的原因是，在小米，他们能够真切地感受到自己在创造全新产品，在改变世界。靠着这种自我激励和自我驱动，在小米几年的发展中，他们主动迎接挑战，创造了很多奇迹。
二、赋能比激励更需要依赖文化
只有文化才能让志同道合的人走到一起，组织的文化氛围本身就是一种奖励，赋能组织中人们都能跟志同道合的人一起共同创造。
组织的核心职能就是文化和价值观的营造。在赋能型组织中，为了适合组织的文化，管理者要会动付出、积极思考，创造出跟员工的价值观、使命感相吻合的文化，将员工的注意力吸引过来，奋发进取。
事实证明，最前沿的创新型企业通常都以鲜明的文化和价值观为特征，比如：谷歌对顶尖人才的推崇和不作恶的文化，Facebook的极客文化和连接世界的情怀，都使他们受到了世界最优秀人才的青睐。
工业时代，企业追求的是共同的使命、愿景和价值观；而在新时代，志同道合则成了员工对赋能型组织的基本要求。要想凝集顶尖人才，就要具有改变世界的勇气，不忘推动人类社会进步的初心。
三、激励聚焦在个人，赋能强调设计和互动
随着互联网的发展，组织内人与人的关系也变得更加紧密。很多新兴学科都指出，人和人之间互动机制的设计，对于组织的有效性可能远大于对个体的激励。
创造本质上是很难规划的，只能为员工提供各自独立时无法得到的资源和环境。最重要的是，员工之间充分互动，有更多自发碰撞的机会，才能创造出更大的价值。
最经典的案例就是谷歌AdWords广告体系的突破：五个员工打台球时，看到创始人对公司广告质量不满。于是，他们花费了一个周末的时间，搭建好AdWords的广告体系算法。更有趣的是，这五个人都不是广告部门的，只不过背后有一系列配套的机制设计。谷歌每周召开的员工大会，都能给员工公开公司正在进展的项目，员工有很高的自主权，可以跨部门调动资源。
这就很好地说明了促进协同的机制设计是未来组织创新最重要的领域。
赋能，打造超强团队的秘诀
如何打造超强团队呢？具体方法如下：
一、打造战略力和经营力
基层团队在组织内部的重要性，取决于其战略力和经营力水平。战略力是团队要理解用户在哪里、用户画像和场景是什么，要用领导者的逻辑做战略资源的配置；经营力指的是要从做生意的角度去看利润、看现金流。
有家企业的财务部曾做过一件事：分析公司里每个经营团队每赚一笔钱，在公司内部是用什么流程赚出来的，涉及哪些部门。最终，财务部画出了一个获取利润的关键路径——HR在分发奖金时，关键路径上的人会获得高额奖金。同时，还给后台职能部门，如法务部、财务部、人力资源部打分，员工帮公司赚钱时，哪些部门对他的帮助最大，之后，就会根据具体的评价来评判职能部门的奖金。
未来的企业是网状的、个体崛起的、不断演化的生物型组织，在该组织里，每个神经末梢都是一个大脑。企业必须像生态组织一样，保证多个大脑并存，推动公司协同发展，让基层团队从神经末梢变成与总部互补的智慧大脑。
二、创造力打造
基层团队要想变成高维模式，最重要的就是提升创造力，从服从模式变成创造模式。创造力是什么？就是利用自身的思维能力打造，不用向公司索要更多的资源，依然能够从低维向高维进化，让基层团队找到更低成本、更快解决问题的方法。比如，京东就是采用这种方法来推动小团队创新的。
京东的很多页面都由产销的部门来负责。每天早上开个20分钟的团队例会，让个人汇报昨天自己看到的可利用头条。京东给各采销小团队都配置了平面设计师，小组长把主题定下来，让平面设计师做出促销页面，做完页面后，小组长跟内部汇报，内部汇报的逻辑叫ABC原则：你是C，要想推动事情，要跟B汇报，同意后就可以做，同时要抄送给A，但A不用给C做任何回应。出问题了，ABC共同担责，减少C的压力。
使用这种方式，不管组织多大，都能快速做完事情。所以，早晨提出创新意见，上午做完图，下午一两点钟，页面就挂出来了。京东每天都在调整自己的节奏，这种调整需要基层团队有高维的工作技能，要掌握快速做好工作的方法。
三、敢于表达不成熟的想法
基层团队要敢于表达尚不成熟的想法，这是区分公司是否有活力的重要因素。在公司内部谨小慎微地表达跟领导一致的观点，组织就会缺少活力，走不了太远。只有多一些“对不起领导，打断你一下，我突然有个想法”等声音，公司领导才会用好奇、探索的思维，把基层员工的想法纳入进来，之后进行共创。
四、记忆、思考和想象
大脑有三大功能：
（1）记忆。中国教育最大的问题，就是过于强调训练孩子的记忆能力。其实，只要将该记忆的东西放在本子里、手机里、百度里就可以了，大脑完全可以清空。
（2）思考。大脑中，比记忆更高级的能力是思考。哈佛商学院的案例课主要训练了管理者的批判性思考，可是，随着人工智能的出现，思考能力已经不是人类的主要能力了。
（3）想象。认知升级有个非常重要的空间，叫想象。很多人获得新能力，不是靠自己动手去做，依赖的是看书、培训、听微课，头脑中想象丰富，把间接经验当作直接经验，丰富了个人的人生阅历。大脑认知升级是很重要的赋能。
打造赋能团队的六个问题
领导者都希望员工能够自动自愿自觉自发，分配的任务如期交付，想法能落地执行……可是，现实中往往却是另一番情形。领导跟在员工屁股后问：什么时候能交付、进度如何、费用是否在预算范围……很多时候，甚至还可能得不到领导想要的答案，让领导感到既郁闷，又无奈至极。问题究竟出现在哪里？是员工懈怠，还是领导能力欠缺？
其实，多数员工都希望成就一份事业，之所以表现不尽如人意，很大程度上是由于上级没有为他们赋能。只有为团队赋能，才能打造出一支来之能战、战之能胜的团队。
一、赋能团队的特点
概括起来，赋能团队有这样几个特点：
1．自主性。赋能团队都具有自主性，不但有想要做的事，而且能够自动自愿地去做。
2．成就感。团队员工做自己想做的事，能够做好想做的事，具有满满的成就感。
3．意义感。团队员工认为自己做的事情非常有价值，会激发内在动机，保证工作的正向循环。
4．自信心。团队员工有成就感，领导给予积极的支持，更容易提高对自己的信心。
5．目标感。团队员工有共同目标，大家一致努力，把各种摩擦和阻力降到最低。
6．可能性。员工有自主性，不仅仅听命于领导，还能找到更多可能性，甚至会超出预期实现目标。
二、为团队赋能的前提
为团队赋能是有前提的，就是团队员工之间要有相同的目标。如果团队领导和员工之间目标不一致，所谓的赋能最终造就的也只是一支草莽英雄。通常，共同目标可以分为四个方面：
1．绩效。这是组织最显而易见的成果。对任何一个组织来说，没有绩效，也就失去了存在的理由。
2．成长。员工只有获得成长，才可能在未来获得更高的绩效目标，同时员工才可能在未来的人力资本市场上，获取价值增值。
3．协作。协作会影响团队之间的效率，如果所有人都心往一处使，就更容易取得事半功倍的效果；如果员工之间协作不顺畅，大家不仅身累，还会心累。
4．传承。传承是团队最根本的驱动因素。谈到女排精神时，人们想到的通常都是“拼搏”二字，而团队精神的辨识度就不会很高，这就是传承的力量。
三、打造赋能团队的六个问题
赋能最根本的是发挥员工的思考能力，让员工思考，最有效的莫过于向员工提问，激发他们。
赋能式提问的六个问题，如表2所示：
表2 赋能式提问的六个问题
通过以上的问题，就能帮助员工理清当下的工作思路和未来工作的驱动力。
这六个问题可以分为两个层次：执行层与动力层。前三个问题是执行层，后三个问题是动力层。执行层是领导经常关注的问题，动力层是激发员工责任感和驱动力的问题。领导者需要实现从关注执行层到动力层的转变。
如何给自己的团队“赋能”？
项目团队赋能如何做？
小李是一家连锁行业的人力资源经理，此前公司主要直接面对终端客户，销售业绩不错，但是现在公司业务扩展，招募了不少代理商。在给加盟商做赋能工作的时候，他遇到一个难题：很多加盟商都不是同行转进来的，而是认为该品牌和市场前景不错才选择做加盟代理的。但加盟之后，代理商的业务发展需要总部的支持，而这样的销售技能往往不在于销售人员的个人能力，涉及的专业技能比较多。比如，客户对于颜色提出自己的需求时，部分材料就无法选择，工艺也会有限制，否则会影响产品品质。
这些专业技能让一个非专业人员来学，差不多需要半年的时间，而让经销商去等待半年才能开展业务显然不现实，于是总部给出了一个策略：让代理商分模块学习专业技能，以团队形式来完成销售工作。这个思路确实不错，但团队的整体配合又出现了问题：如何保障整体项目团队有统一的水准？
这里就涉及了团队赋能的问题。那么，如何给企业“赋能”？看了下面关于腾讯的例子，可能就知道答案了。
1．技术赋能。在技术赋能方面，腾讯向合作伙伴提供数据、安全、LBS等信息技术服务，重点分享云化。腾讯以AI+大数据+腾讯云为支持，将线上集中化的流量入口、线下分布式的品牌数据通过会员体系打通，企业可以基于腾讯系统开发适合自己的零售解决方案，实现共赢。比如小程序，企业可以把小程序和公众号关联起来，嵌入文章、菜单栏等，除了这些渠道，客户还能通过附近的小程序以及搜索窗口找到你的小程序。
2．营销赋能。今天，传统行业都面临着这样的问题：是否需要通过技术来解决行业的营销痛点？猫眼的影院联名卡就是一个典型的营销赋能的例子。为了满足营销的需求，猫眼联合影院推出了影院联名卡。猫眼与7000多家影院合作，推出了影院联名卡，用户开卡量累积超过1200万，帮助影院展开会员运营、增强用户黏性。通过数据赋能、营销赋能，猫眼与电影产业链内的影院、片方、发行方形成了一个产业共同体，同时符合腾讯“连接+内容+0.5金融”的两个半战略。
当然，给企业“赋能”前，首先要梳理企业的核心优势能力，制定企业转型升级方向和对标，如此才能更好地“赋能”，否则就会消化不良、反受其害。
赋能是这个时代，人才唯一正确的打开方式。成功有两个重要的要素，一个是能力，一个是激情。团队成功的关键是，尽量多赋能出能力与激情兼备的高绩效人才。
总体来说，给团队赋能包括以下几点：
一、氛围赋能
氛围不是一两次团建活动，也不是贴在墙上的标语，而是植根于团队队员内心的行事指南。在这个越来越走向志同道合的时代，企业比以往更依赖文化，唯有一致的文化氛围才能让志同道合的人走到一起。
氛围是公司在长期发展中形成的一套或明或暗的行为规则，它影响着团队员工价值的判断，影响着团队员工的存在感，甚至在一定程度上还决定了该团队的最终走向。在好的氛围中，员工才会充满激情去做一项工作。
对人才来说，能在一个自己喜欢的文化氛围中工作，是件非常幸运的事。智商和情商同时都高的人只是少数，人生的美好时光也就那么多，不要让糟糕的氛围磨灭老员工的激情和精力。
依赖个体突破只会浪费宝贵的时间、降低企业的成功概率，打造好的文化氛围，是系统性提升成功概率的不二之选。别总说“文化很虚”，那是因为你坚持的文化不够有价值，不够有吸引力。
二、授权赋能
授权，从字面上理解就是“授予权力”。字面上很好理解，但做起来并不容易。管理者要把自己手里的权力分发出来，向员工分享权力、承担责任、调动资源。这不仅需要管理者有足够宽广的胸怀，更需要管理者善于授权。
授权，不是把事情丢出去放任不管，而是更关注结果，把过程交给更直接相关的人。
授权，意味着更完整的细节把控，更直接的判断思考。
授权，实际是一种刻意的能力训练。
不被授权的人，普遍都是唯唯诺诺，时间久了，还以为自己练出多少本事，其实只是些察言观色的小伎俩。
不被授权的人，永远得不到快速地成长，永远都只是个听话的跟班。
面向未来的组织领导者，不仅要有授权的胸怀，还要有精确授权的能力。重视结果，关注过程，既做到精准授权，又维持良好的秩序。
三、成就赋能
成功源自于自信，而成功了才能更加自信。没有成功过的人，谈不上真正的成长。要让员工提高能力，最快的方法就是让他变成一个成功的人，让他具备成功人士的思维模式、行事习惯。
不断通过小的成就赋能员工，是让员工成长最快的方法。员工的成长，不仅仅是他经历了多少事，还在于他真正成功了多少。
传统模式是，要用一个人，不仅要慎重判断这个人具不具备条件，还要不断考验这个人行不行。而赋能模式是，要用一个人，不仅要在初始时候把必要的条件考虑好，还要在过程中尽量调动各种资源帮助他尽力成就这件事。
成就赋能是必由之路，它能够让员工的能力得到快速升华。
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