文/京伟
前面的章节中，我们讲了作为教练，应该有觉察和责任感，才能减少干扰，由内而外的激发员工，获得高绩效。
但是在实际教练的过程中，我们还需要具体的教练方式。也就是应该通过哪些问题，来有效地引导教练对象。
01GORW模型
这一章提出GROW模型，确定在正式的教练中，提问的顺序应该是怎么样的。即：
目标设定（Goal），包含本次教练对话的目标，以及设定教练的短期目标和长期目标。
现状分析（Reality），探索当前的状况。
方案选择（Options），可供选择的策略或行动方案。
该做什么（What），何时（When），谁做（Who）以及这样做的意愿
其中需要注意的，是目标的设定，应该是基于一个大的未来方向，而不是当下的现状。
仅仅基于现状的目标容易倾向于负面，变成对问题的反应，易受到过去表现的局限，因简单的推断而缺少创新，只能实现小小的增长而不是本应有的成就，甚至适得其反。
我的老板在给管理层开会的时候，经常强调“格局”。在实际的管理中，这是有道理的。
比如这个季度，我的团队有一个数据没做好，我准备下个季度倾我团队大部分力量，去攻克这个问题。
这样的操作，其实是片面的。短时间内，可能取得不错的成绩，但是我们要知道，团队是有年度目标的，如果在一个季度里，花了大量时间去做一个点，很容易捡了芝麻丢了西瓜。
所以，作为管理层，要着眼全局。下季度的目标，应该是基于全年的大目标来设定，从几个点去突破。
02实例分析
借着看书，写读后感的时间，我正好思考一下，这一期行动营有个学员打卡困难这件事。
在目标设定这里，跟学员的沟通就有些问题。当时沟通的比较仓促，有些事情好像没有聊到。所以，提前两天预打卡这件事，学员并没有放在心上。
前三天的试打卡，她一天都没有完成。我是第二天的下午才筛选得到的数据，然后马上去沟通，这个时候已经有点晚了。
这次的教训告诉我，要正视困难。我开始就因为嫌麻烦，迟迟没有去筛选。
然后是现状分析，第二天下午沟通的时候，我也没有把话说明白。这个归咎于我思路不清晰，等到找出真正问题的时候，已经是半夜。
最后的结果，就非常被动。劝退不成，继续下去，又不知道会碰到什么问题。希望不会太难。
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