致亲爱的你：
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（全文共计2553字，建议阅读时间：8分钟）
那，我们开始吧
一、利润和使命
基业长青中说，企业的利润就像人体需要的食物、氧气和水一样，没有他们就没有生命，但是这不是生命存在的目的和意义。
这句话我记得很深，因为亲身经历过的两次刻骨铭心的创业失败。
而失败的原因都更像是将这句话倒过来理解：生命存在的目的和意义固然可贵，然而如果因此而忘记食物、氧气和水，那么一切将无所附着。
企业也是如此。
赚钱、获取利润，这些不能作为企业的使命。
一个企业家需要更高的格局，否则就只是做生意。而这种小格局的生意正如基业长青中提到的一样，必然无法有更大的发展和长期的生存。
但现在的创业者似乎走向了另一个极端，煽动人心的热情、改变世界的愿望、造福人类的决心……激情笼罩了一切，迷糊了创业者自己的双眼。
这是一种可怕的自我麻醉。
一个好的创业者会平衡价值与意义的关系，利润与使命对于一个企业来说，正如物质与精神、身体与灵魂一样，是不可偏废的。
一位企业领导者需要面临的关键性问题在于：
目前我的企业如何赢利？
在可预见的未来如何实现赢利？
哪些人是最有价值的客户？
他们的关键性偏好会发生何种变化？
我应该如何调整自己的企业设计，从而能够利用新的途径实现以客户为中心的营利性增长？
你需要认真回答这些问题，并根据企业实情，做好企业设计。
二、无利润区的出现
在纵览管理学发展百年史时我们就已经看到，随着时代的变化，工业时代的很多规则都在发生改变。
过去那种“企业只要成立就有利可赚”的情况不复存在，几十年来行业技术进步、企业设计创新、全球竞争加剧和信息技术的发展让整个商业环境发生了质的变化，无利润区已经无处不在。
打一个简单的比方：
如果有一个100万的项目，可以由5个人的技术团队用1年时间完成；另外有一个1000万的项目，需要50个人的技术团队用1年时间完成，你会选哪个？
有人说，那当然选择1000万的项目了！
其实不一定。
用人月神话以及所有管理实践我们会知道，人数越多管理成本越高，对前一种情况进行组织调整改善后很可能获得的利润会远大于后者。
而后者往往更容易陷入无利润区甚至负利润区。
没有利润概念的盲目扩张和对数字的盲目追求会带企业进入一个无法自拔的泥潭。
做一个对比：
1、如何进入利润区
旧经济秩序：获得高市场占有率，自然就能赢得高利润。保持高增长，利润自然会提高。
新经济秩序：高占有率很可能导致低盈利率。出现了无利润区。对市场占有率的极度追求是导致无利润区的重要原因。
2、对企业管理的影响
旧经济秩序：有了数量增长，管理问题便攻无不克；即使管理水平低下，收入的增加也能弥补我们的错误。
新经济秩序：快速增长的行业出现无利可图的公司；管理团队盲目追求占有率；高增长带来了更大的管理挑战。
3、对市场占有率的认知
旧经济秩序：先赢得市场占有率；利润随之而来。
新经济秩序：对客户来讲最重要的是什么；利润从何而来；在这些赢利领域如何赢得市场占有率。
以上对比说明了传统的以产品和市场占有率为中心的方式与新的以客户和开创利润区为中心的方式的不同。
因此我们需要从企业根本定位及企业设计的创新入手，来重新思考企业设计的要素：
1、客户选择
要解决的问题：我希望对哪些客户提供服务？
具体内容：我能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？
2、价值获取
要解决的问题：我将如何获得盈利？
具体内容：如何为客户创造价值，从而获取其中的一个部分作为我的利润？我采用什么盈利模式？
3、产品差别化/战略控制
要解决的问题：我将如何保护价值流？
具体内容：为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能抵消客户，或竞争对手的力量？
4、业务范围
要解决的问题：我将从事何种经营活动？
具体内容：我希望向客户提供何种产品、服务、和解决方案？我希望从事何种经营？起到何种作用？我打算将哪些业务进行分包、外购、或者与其他公司协作生产？
这也就是说，企业首先需要了解自己的目标客户是谁，这些客户需要什么，而企业又能为他们提供什么；其次再考虑在这个价值链条中企业如何盈利；再根据这个盈利点确定自己的核心产品能力以及竞争优势；然后才能具体确定自己的经营活动。
三、利润和以客户为中心
学界归纳了很多经典的盈利模式，其本质都是实现以利润为目标，以客户为中心的思想。
但是，这个思想实施起来异常困难。
正如人天生就有一个自我视角，很难推己及人一样，要做到高效能人士中所说的知彼解己实属不易。
通常企业高管会更关注的是：改进产品质量、提高市场占有率、增加营业收入。
尤其是当企业规模有所扩大之后，其重心也会越来越偏离客户，转移到企业自身。
比如出版界有一个很有意思的说法，来形容现在的市场经济导致日子不好过了：
“以前是躺着卖书，后来是站着卖书，现在是跑着卖书。”
很多曾经的垄断行业的国企应该都对此深有体会。
但真正健康的企业，其价值链需要从传统的：
资产/核心竞争力=>投入要素、原材料=>提供产品/服务=>营销渠道=>客户
反过来变成：
客户偏好=>营销渠道=>提供产品/服务投入要素、原材料=>资产/核心竞争力
反过来想总是会有些别扭，但确实是回归本源、发现利润区的好方法。
因为在变化中，以产品为中心的时代的问题：
我如何才能获得市场占有率？如何增加单位产出并实现规模经济？
变成了：
我如何才能在这个行业赢利？为了赢利，我应该如何进行企业设计？
其中千变万化，只有在时刻保持利润意识的前提下具体问题具体分析才是有意义的。
只说一个大家最熟悉的通用电气公司的例子。
杰克·韦尔奇是一位卓越的领导者，他的不凡之处在于能够对形势变化做出及时的、富有远见的分析，并坚决地采取和贯彻相应措施。
他对通用电气企业设计的三次更新：
1、以利润为中心的“不是第一，就是第二”（杰克特劳特的定位理论告诉我们，消费者的心智认知最多容忍七个品牌，而真正占领心智的只有第一和第二的品牌）。
2、以利润为中心的“群策群力”，让最接近实际生产过程的员工来贡献，去掉多余的环节，反对官僚，主张当场制定方案。
3、以利润和客户为中心的“卖解决方案”。
利润是一个企业生存和发展的基石，而环境的时刻变化、客户需求的时刻变化，都会使得企业的利润区随之变动。
在这个“不确定”的时代，我们面临的最大的问题就是固守从前成功的经营模式。
作为企业领导者，你需要时刻警醒并回答这样的一个问题“利润在哪里？”这一点，有时候比情怀更重要。
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