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原文摘录

我的批注

零售的哲学：7-Eleven 便利店创始人自述

作者: 铃木敏文

一 打破常识的开始

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1 背景

中小零售店的不景气

2 当时的传统思维

人们普遍信奉“大者为佳”

虽然我方反复强调“我们能够实现大型商店和中小零售店的共存共荣”，可对方却不予理睬，反驳说“这是痴人说梦”或者“不过是强势方的片面之词”等等。

3 灵感的开端

当时，伊藤洋华堂为了向零售业的发达国家——美国看齐，在公司内部组织了海外研修活动，

某天，我们一行人在前往加利福尼亚的途中，进入了沿路的一家小店休息。而这就是我和7-Eleven的初次相遇

4 看好中小零售店

① 介绍

直白地说，我注意到中小零售店经营不善的缘由并不在于大型超市的崛起，而是经营方式已经落后于时代，被顾客所淘汰。

但也正是我的没经验，能让我站在不同角度分析造成商店街衰败的因素

不懂才恰好造就能脱身而观

② 为什么

第一个原因是小型商店的生产效率较为低下。当时的政府行政机关指导店铺“缩短营业时间”以及“周日停业”，虽然其目的旨在提高效率、确保从业人员的权益，但实际却与顾客的需求背道而驰。如此一来，反而起到了负面效果，进一步降低了小型商店的生产效率。

另一个原因则是市场的变化。现在的消费者不再仅仅关注价格的高低，“价廉＝畅销”的时代已经远去。

5 开始创立

跟美国 7-Eleven 合作

我于1973年4月得到了直接向美国南方公司的管理层阐述合作计划的机会。

11月30日正式签订合约后，我们远赴美国，参加南方公司培训中心的研修课程。

创立

再加上美国南方公司的经营手册几乎发挥不了什么作用，一切基本要从零开始。对此，我已做好了准备，以创造“日本首家连锁便利店”为目标发起了挑战

经过一番考量，我决定将第1号店直接设定为使用7-Eleven招牌的独立经营加盟店。

这时，一位家住东京江东区，名叫山本宪司的23岁青年从报纸上阅读到了关于7-Eleven的报道，写信告诉我们他有意向加盟，开设日本的第一家便利店。

二 成功经验总结

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1 提高生产效率和产品价值

以全力提高生产效率和产品价值为目标，建立了独一无二的经营结构

2 顾客优先

在这一过程中，我要求员工坚决贯彻“贴近顾客”的指导方针。

我们要盯住“客户”而不是竞争对手, 以及不断变化的“客户需求”。

3 共同配送

其中之一就是减少采购量的“小额配送”。

当时的订货惯例是从批发商处大批量进货，直到货源不够时再进行下一轮采购。这样很容易导致店铺的不良库存越积越多

但是，任何一家批发商都不愿改变固有的做法，甚至指责我们的提议违背常识

我们这些门外汉不屈不挠，一家又一家，一次又一次地反复上门游说着。

而且，由于便利店采取年中无休的经营方式，为了在新年也能为顾客提供新鲜的食品，我们向供应商提出了正月发货的请求，但同样遭到了拒绝。过年期间，生产制造商都会放假

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"共同配送”的物流结构也对连锁便利店的成长起到了不容小觑的作用。共同配送颠覆了过去以大批量进货为主的业界惯例，与缩减采购单位的“小额配送”同为7-Eleven全力推行的物流改革。

简而言之，共同配送是指生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成的合理化物流体系。

创业之初，由于生产厂商和一系列的批发商各自为营，每天来1号店送货的货车高达70辆。

最终，各厂商接受了混合送货的提议。1980年，日本流通史上首次实现了牛奶的共同配送

4 密集型选址

在7-Eleven努力提升店铺生产效率的同时，我也制定了开店的选址战略。

到处撒网并不可取，相比分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。

密集型选址的开店优势有如下三点：

• 1.在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，

• 2.当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。

• 3.广告和促销宣传更见成效。

总门店数破百后，“有7-Eleven真好”“全年无休真方便”的广告词大获好评

5 重视员工培养

注重与员工的直接沟通

如果协助加盟店经营的第一线人员对公司的理念理解得不够透彻，就不能向各个店长准确地传递总部的方针。因此，我坚持定期召集店铺经营顾问全员，在东京总部举行面对面的交流例会。

过去的店铺经营顾问会议每周召开一次，但随着门店数的扩大，我们增加了对加盟店的走访沟通时间，于是相应把会议的频率减少为每两周一次。即便如此，要把分散在全国各地的2300人共同聚集在东京，仍需要花费庞大的成本。

诚然，如果只是横向业务的信息共享，那么运用最新的IT技术也未尝不可。但是，在由上至下地传递企业方针时，直接沟通远胜于其他任何方法。

相反，采用面对面的直接沟通形式，则能在谈话过程中有效掌握听众对信息的理解程度。

充分让员工发表意见

所以，我希望员工不仅要听从上级的指示，更要培养自己的独立思考能力。

我在公司内部如此重视直接沟通的另一个重要理由，就是希望通过面对面的讨论让公司全员共享“理念”，也可以称作是“理念的渗透”。

会议中，我只负责说明经营理念等主要框架，其余的讨论环节都由员工自行安排，包括现场在吸收会议精神后的感想，得到的启发以及遗留下的问题等等。

某位媒体人士曾经发出这样的感慨：“采访7-Eleven时，所有人都和铃木会长一样，把‘为了成长，必须积极应对变化’挂在嘴上。就连加盟店的店长、供货的生产商也都说了同样的话。”对人数众多的企业进行采访，却听到了几乎相同的回答，这似乎让他感到非常难以置信。

换言之，7-Eleven的全体员工都和我持有相同的经营理念，秉承了共同的行为准则和价值观念。

有些决定需要瞒着

但在过去40年间，我从不会在脱离确凿根据的场合下公开宣布目标数值。

如果公司全体成员充分理解把开店目标定为1万家的用意所在，那么公开宣布也未尝不可。不过绝大多数情况都与此相反。如果没有任何把握就贸然提出了一个模棱两可的数字，显然是不可取的行为。因为无论是谁，说过的话都会对行为产生影响。话一出口，“目标是1万家店铺”的消息就会不胫而走，最后往往会在外界的压力下进退维谷，为了达成目标，勉强增设店铺。这样一来，即使最后完成了目标的店铺数，也会导致每家门店的质量参差不齐，因小失大地破坏消费者对我们的信任感。

6 便利

提供便利是最终目标

更多案例参考 下面的"与时俱进" 章

7 品质

我反复告诉公司员工，7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。

不盲目靠多品类和低价格取胜

或许有人觉得如果进一步充实备货品种，就能打造更接近超市的卖场，但是7-Eleven并没有必要成为超市，它的定位永远都将是“便利店”。

我从不考虑以价格取胜。

我反复告诉公司员工，7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地

没有建立在“品质”这一重要根基上，则必将失去顾客“二次消费”的机会

自有品牌

出于对产品品质的追求，我们在2007年创建了自有品牌——“7-Premium”

虽然起源于美国的商品开发战略原指低价战略，而我们的商品开发却颠覆了这一理念，其侧重点在于产品的“品质”。

具备产品研发与供应的基础体系

① 背景

40年前，我无意间在美国进入的7-Eleven店内，陈列着三明治和热狗等当地居民每天的主食。看到这一情景，我设想是不是也可以在日本售卖能让顾客立即食用的产品。当时联想到的是家家户户都会做的饭团、便当和三明治等。

② 做法

并于1979年共同成立了NDF。到了2013年，NDF已经成长为拥有80多家米饭、面包、配菜生产商的大型联合组织。

2013年，7-Eleven在全国共有160家专有生产工厂，虽然这些工厂全部加入了NDF，但我们几乎没有向任何一家投过资金。不仅是工厂，我们也从未投资过新品的生产设备。生产工厂的使命是为便利店制造高品质的产品，如果产品畅销，加盟店盈利，订货数量自然直线上升。而订货数量增加了，生产方的利润也会水涨船高。这种相互独立的关系，让厂家时刻保持紧张感，自觉以严格的眼光审视产品的研发情况。

③ 细节

我经常对员工说：“越美味的东西越容易腻。”虽然越觉得好吃就越想吃，但却不会想要天天享用。反倒是便当、饭团和面包这类顾客每天都会购买的经典款，在口味上必须严加要求，不断推陈出新。

7-Eleven之所以能持续不断地提供独创的新品“美食”，与一直以来坚持研发具有高附加价值产品的原则密切相关

为了始终如一地贯彻研发标准，7-Eleven采用了团队形式进行产品研发

一款新产品的问世，不仅需要得到产品研发负责人的同意，还必须通过包括我在内的所有高层董事试吃，只有所有人都对味道感到满意，才能正式允许对外发售。反之，如果有人觉得口味平平，我们就会扣下新产品回炉重造。

8 从“等待型经营战略”转变为“进攻型经营战略”

不论是从心理上还是空间上，我们都应该主动积极地贴近顾客，从“等待型经营”转变为“进攻型经营”。

我将在后文提到的“Seven安心送货服务”和“Seven轻松送货服务”也是主动接近客户的一种方法。

三 与时俱进

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1 建立信息系统

初衷

流通行业中，产品的滞销现象对企业是一个致命性的打击

为了提高业绩，保证产品本身的高品质自然不必多说，而另一个关键因素则是产品品种的丰富程度

如果想要预测哪类产品畅销，大量的数据必不可少，

我发现想要更有效率地开展业务，必须建立信息系统。

实施

① 第一阶段: 订货终端机

谈判到了最后，日本电气的董事长小林宏治先生做出了决定，以与我们共同开创新一代技术为决心，为7-Eleven组建了专门的研发团队。

1978年，订货终端机研制成功，被全面导入7-Eleven便利店使用。订货方式从原先的手工记账进化为使用“终端Seven”读取货品条形码发送电传数据的流程。

② 第二阶段: POS系统

我注意到了美国刚开始普及的POS系统(Point of Sales,销售时点信息管理系统)。我想，如果引进这一系统加以运用，就能把控每个产品在不同时间段分别卖出的数量。

不过在另一方面，POS系统提供的详尽数据，容易让人受到数字的影响，误以为今天卖得好的产品，明天也会卖得好，于是完全站在销售数据的延长线上订购第二天的产品。但实际上今天的数据对第二天而言只不过是历史记录罢了，因此在使用POS系统之前一定要明确这两者之间并没有直接联系。

就这样，1982年，7-Eleven便利店成为了日本第一家引进POS系统的公司。

综合实践

① 单品管理

彻底灌输了“单品管理”的意识。无论如何灵活地运用POS系统，也只有反复实行上文提到的“假设→执行→验证”过程，才有办法提高备货的精确度。

“假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。然后再继续下一轮的“假设→执行→验证”步骤——“单品管理”即是日复一日地执行上述步骤。

要补充的一点是，在进行单品管理时，也必须关注其他关联产品

假设在旅游旺季，门店大量采购了可以随时在户外食用的三明治和面包。这时如果没有同步增加顾客可能会搭配购买的咖啡等饮品的订货数量，那么届时饮料类产品将会很快断货。

2 送货服务

① 背景

这项服务开始于2012年。那一年，日本社会进入了超级老龄化状态，7-Eleven的顾客平均年龄层也比十年前增长了近10岁，大约在40岁左右

② 措施

7-Eleven的“轻松送”具有一个和其他竞争对手完全不同的优势，即由门店员工直接负责送货

熟悉的面孔能让客户消除对外送产品品质的疑虑，亲切的店长能让顾客在便利店购物后轻松地说出“麻烦之后送到我家”的要求——这种“熟悉的安全感”超越了单纯的“便利”概念，不仅能推动积极的消费行为，也强化了买方和卖方之间的信赖关系。

“轻松送”还具备许多派生功能，例如“通过这一服务能够快速了解附近顾客的需求，可以作为门店订货的参考项”“送货上门时，有许多客户会追加新的送货要求，这样就保证了持续性的购物行为”“送货的同时还能直接向客户介绍新产品和促销活动”等等。

这也体现了“进攻型经营”的真正价值。

3 生活服务

1987年，7-Eleven在业界首创了代收水电煤等公共事业费的服务

4 复印服务

2010年，7-Eleven各家门店开始运用多功能复印机发行“身份证明复印件”和“印鉴登记证明”。有了地方政府的合作，顾客能在全国任何一家7-Eleven打印证明件，是一项十分方便与快捷的服务。

5 ATM 服务

① 背景

2001年设立的“IY BANK银行股份有限公司（即现在的SEVEN银行）”正是曾饱受外界强烈反对的事业之一。

但是，我们的初衷并非是为了“进军银行业”，而是意在让7-Eleven便利店获得安装ATM的资格，从而为顾客提供更为便利的服务。

许多顾客在接受问卷调查时提出“希望能在便利店里增设ATM”的要求

② 好处

反观银行，当使用者众多，必须排队取款时，很容易让客户陷入烦躁的状态。与之相比，7-Eleven中琳琅满目的商品转移了顾客的单一关注点，等待的人可以通过购物或阅读杂志消磨无所事事的时间，这也是便利店相较银行的一大优势

再者，银行规定周一至周五的工作时间可免费使用ATM，而深夜、周末及节假日则需收取一定的手续费，因而经常会遭到客户“为什么不能一直免费”的质疑声。与此相反，顾客在7-Eleven便利店中使用ATM时，即使缴纳了相应手续费也从未发起过任何投诉。

② 措施

但身为零售从业者，依然习惯把客户的体验放在第一位。例如，银行工作日和周末收取的手续费有两套价格体系，虽然这对金融行业而言是“业界常识”，没有任何转寰的余地，但在我们看来却十分费解

结果，我们为了能设立7-Eleven自有的ATM，决定放弃合资，转而选择了一条难度系数最大的道路——自行申请银行经营牌照。

如果当初整个金融行业的状态顺风顺水的话，也许零售业和网络银行都无法申请到经营牌照。正因为当时的银行业处于岌岌可危的边缘，所以我们才有机会开办银行

运气也好

四 危机

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1 抵御折扣店的冲击

① 背景

日本的泡沫经济崩溃后，市场上接二连三地出现了折扣店

举例而言，过去如果对产品采取了“加量不加价”的促销方法，会直观地让顾客感到划算。但在少子老龄化的时代，“量大”对多数人而言并没有吸引力

② 措施 : 反其道而行, 提高单价, 实行精品化单品

看到迅速更新换代的产品，会让人误以为消费者的需求极具多样化。然而实际上，并非所有产品都有销路，稍作观察就可以发现人气总是聚集在某些特定的种类上，因而并不能由此得出“现在的消费形态正呈现多样化”的结论。

日本的消费形态将继续保持统一化的特点。

为什么? 首先，日本人的贫富差距相比美国等其他国家较小。其次，因为实行了义务教育制度，国民的受教育程度也较为平均。这些独特的经济和文化背景促使市场形成了统一化的消费形态

一开始，公司内部非常反对我的提议。研发小组深信，身处不景气的年代，产品如果不便宜根本没销路

所以在他们看来，推出近200日元的饭团简直是荒谬的行为

尽管面对的是通缩的市场环境，“特色饭团”一经问世却受到了消费者的追捧，令当年饭团类的销售额同比上一年度的增长率高达两位数。

五 公益

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1 老龄化

而老龄化与少子化问题的现状让我想到顾客也许会在生理或心理上希望便利店能成为更邻近的依靠

以此为基础，我们在2009年重新定义了7-Eleven应有的经营姿态——即作为贴近顾客生活的商店，必须努力实现“近距离的便利”。

2 抗震救灾

只要灾区内7-Eleven招牌的灯光还没有重新亮起，即使因地震引起的剧烈摇晃已经缓和了，顾客心中的不安也会因为“和往常不同”的感观而变得越发强烈。

2011年3月11日发生东日本大地震后，加盟店和员工们，不，应该说是集团全体职员以“近距离的便利”为口号，发动全力帮助受灾地

考虑到这些，我认为当务之急是重整“购物的环境”，于是指示员工尽早让位于受灾地的各家门店恢复正常营业。

六 成绩

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1 收购美国原品牌公司

① 背景

“能否请贵公司接管我们？”1990年，美国南方公司的董事长在夏威夷直接向我们提出了收购的请求。

1927年，美国南方公司诞生于得克萨斯州，最初是一家在全美各地开设连锁店铺的制冰公司。在这一过程中，一个店铺的经营者接受了顾客的意见，在店内卖冰块的同时销售一些面包、牛奶等食品。结果这一模式大获成功，被总部全面推广至全国。由此形成了“便利店”

然而伴随美国都市化的进程，南方公司将门店覆盖全美，成就了世界最大的便利店连锁品牌后，却逐渐改变了经营路线。

美国南方公司经营状况恶化的导火线在于打折促销政策。20世纪80年代，美国超市推出了强劲的打折促销活动，便利店也紧随其后，加入了这股热潮。结果却被卷进价格战，陷入难以提高收益的恶性循环

不只是美国南方公司，在当时的美国，Circle K等一些连锁便利店也同样身陷危机，媒体甚至宣称“便利店时代已走到了末路”。

② 措施

1991年3月，我们收购了美国南方公司70%的股权，参照日本7-Eleven的商业模式对其进行重组改革。许多媒体将这一事件报道为“日美的大逆转”

2 反哺母公司

市值超过母公司

作为子公司的日本7-Eleven，市值竟然超过了母公司伊藤洋华堂。

改造母公司

① 背景

欧美各国的消费模式有明显的阶级划分，中高层阶级大多在高级百货商场购物，普通人则常去购物中心（Shopping Mall）。与此不同，日本的消费者则是根据自己的需要选择进入百货商场、超市、专卖店或便利店购物。

从2012年起，我们开始致力改变伊藤洋华堂的经营管理体制。“因为被同属一个集团的便利店分走了客源”“因为经济不景气顾客不愿消费”“因为业态不同”等等，这些借口都不能构成业绩不良的理由

现在，7-Eleven独占集团整体营业利润的70%以上。

超市是在卖方市场的最高峰时期成长起来的行业。它的成功经验是只要向批发商订购产品，并陈列于货柜就不愁销路。过去辉煌的时代旷日持久，让伊藤洋华堂在不知不觉中产生“不用采取任何策略产品就能热销”的错觉。

② 措施

改革的重点在于“增加临时和专职员工”

总之，我们的目标是把经营方式从过去的 “以产品为本”转变为“以人为本”。由于运用了“减少正式员工”这一独特的策略

这次的改革终于真正将单品管理运用于实际之中。

不仅是伊藤洋华堂，我还将单品管理的方法贯彻在了对百货商场的经营上。百货商场作为中高端的购物场所，更容易把不景气当作业绩不良的借口

3 全球门店数量

目前，7-Eleven在全球16个国家和区域都设有加盟店，2013年的春天，全球门店总数已超过了5万家。

七 创始人经验总结

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1 如何创新

反之，如果一项事业谁都表示赞同，势必会陷入全面的竞争状态，最后通常以失败或平庸收尾

不怕别人的反对

做不了基础工作的人也无力发起革新。

只要有发现问题的意识，有效的信息自然就会出现。

2 如何活得灵感

为了得到灵感和创意，我平时坚持做两件事。其一是把自己“置身于信息中”。例如回到家就打开电视，坐车就收听广播。我在每天开车上下班的途中，总会打开收音机，听一听最近又在流行什么，或是有什么有趣的新闻，当然对这些内容不必做到过耳不忘，只需让信息自然而然地经过大脑即可

另一个获取灵感的有效方法则是在众人面前演讲。演讲这一形式能让头脑在短时间内快速运转，让人灵光乍现。我并不把演讲当作倾吐自身想法的时间，而是利用它整理思维，使想法系统化，将这一过程作为启发创意的源泉

演讲前我从不事先准备演讲稿，即使有时一周需要发表三四次也同样如此。