未来的竞争，将是HR与企业战略之间协同效率的竞争。人力资源在企业中的位置，从来没有像今天如此重要。
看了陈春花老师在中外企业管理论坛的演讲，HR们一定会更加有信心！
1、处于转型关键时期的中国企业，正面临着寻找发展增长新动能的历史挑战。人力资源与企业战略的协同效率，将是企业间下一轮竞争的议题。
2、战略不再是一个竞争模型和资源模型，它必须是一个能力的模型。
3、只有把人力资本、结构性资本、顾客资本把这一系列的内容组合起来，才能具备一个企业真正的含金量，才能保证企业持续的成长。
4、今天人力资源的角色与以往相比，最大的挑战是我们同时要面对两个内容：日常操作性工作和未来。如果这两个方向内容都要做，我们要关注到两个最重要的维度，即流程维度和人的维度。
5、现在我们竞争的不是员工的能力，不是公司的吸引力，是员工对人生的向往。如果他的人生向往，没有办法在你的组织中落实，他会义无反顾的离开。
我们谈CHO/HRD和CEO要成为合伙人，其中，我认为最重要的是人力资源和企业战略之间的关联。
如果人力资源和企业战略没有很好的关联，就没办法谈其他事情了。
01
▂
战略的模型变了
HR的角色/地位/关注点也要变
在运营过程中必须关注一个核心话题，就是战略如何落实到每个人的能力上。战略实施真正落地，就需要每个人所有的动作都是与战略相关。
以前与战略相对分开的原因是之前的战略周期比较长，而在市场和技术的推动下，今天我们遇到很特殊的变化：
所有行业的时间总和变短，我们就必须保证每个人跟战略直接相关，所以人力资源和战略之间的契合度要比以前高很多。
一直以来，我对人力资源最重要的要求：得是一个业务能手，不应该只是一个人力资源专家，否则对业务的理解会有偏差。
只有对整个行业、市场和公司的战略理解透彻，才能保证人力资源的能力跟市场、公司战略规划完全一致。
新兴市场最厉害的能力在于重新定义行业，比如：苹果重新定义手机，滴滴重新定义出租车，共享单车重新定义了自行车。
在理解重新定义的时候，需要理解对能力的重新定义，如果不能做到对能力的重新定义，所有对行业的重新定义是做不到的。
今年对竞争的议题变了，它不简单的是商业模式的创新、技术的迭代、顾客需求的改变、外部所有的经济环境竞争要素的调整，更重要的是在人力资源战略的匹配上，战略不再是一个竞争模型和资源模型，它必须是一个能力的模型，只有这样才能面对市场上的竞争。
所以我希望大家能够理解三个最重要内容：人力资本、结构性资本、顾客资本它们分别在说什么。把这一系列的内容组合起来，才能具备一个企业真正的含金量，才能保证企业持续的成长。
有两句话特别需要我们关注：
一、风口期和猪会飞。
我非常担心所有的企业经营人员变成投资家，你会发现所有的CEO、老板、高管都在做融资，每个人谈的都是产融，讲的是市值。
顾客呢？真正的价值在哪里？这是我特别担心的地方。
真正做经营的人，不会谈风口期和猪会飞，我们要落在地上，持续去做事情。
二、实体经济和虚体经济。
在技术的框架下，没有实体与虚体的区别，没有传统企业之分，所有都是技术驱动的企业。
所有人今天都要接触技术变革，所以传统这个词根本就不存在，
今天所有的问题都要回到技术的框架下，
因为技术改变了人的所有行为，
所以要有个清醒的认识，才能把企业做好。
这就要求人力资源管理要从战略上去做保障，意味着人力资源的角色和地位有所改变的，所有关注的话题也是有改变。
02
▂
与战略协同
HR该怎么做？
有非常多的业界优秀企业做得非常好，我最近也看了很多的企业，发现如果要做到这件事情，要特别注意人力资源的角色。
从理论上来讲，今天人力资源的角色与以往相比，最大的挑战是我们同时要面对两个内容：日常操作性工作和未来。
如果这两个方向内容都要做，我们要关注到两个最重要的维度，即流程维度和人的维度。
今天的人力资源实际上是从两个维度延伸去做，然后组成四个最重要的功能，这四个最重要的功能要同时达到的。
通过企业调研，我发现人力资源的多重决策能力变得非常重要。如果只满足日常工作，可能只需要关注考核、评价、薪酬体系等专业能力。但如果面向未来，关注的重点可能是面对未来关键要素、整体的转型和变化等。
从某种意义上来说，我们其实是对大家的角色要求比以前高很多，必须去投入到各种角色中，那我就简单说一下：
第一种角色，战略伙伴；
第二种角色，行政专家；
第三种角色，员工的领头人；
第四种角色，转型变化的助推剂。
03
▂
创造力时代
企业必须建立员工和组织能力的共享平台
这里有三个话题，我们必须关注。
第一，员工为什么而工作。
现在我们竞争的不是员工的能力，不是公司的吸引力，是员工对人生的向往。
如果他的人生向往没有办法在你的组织中落实，他会义无反顾的离开，所以我今天第一个需要你关注的就是：我们为什么要工作。
第二，员工与企业的契约关系。
最近我在华为谈到员工与公司的关系，我说一个公司能够给员工提供好的工作环境，获得好的收入并能够不断成长，这个员工应该有一种感恩的心。
想不到任先生不接受这个观点，他说：在华为，我们不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他所贡献的。
我听到这里，就问身边的华为员工怎么理解任先生这个说法，她的回答也给我很大的触动。
她说，她更多感受到的是“责任”，而不是“感恩”。
华为与员工之间是一种契约信任的关系，不会用感恩或者情感作为纽带。
第三，个人能力的分享。
为什么我会一直跟很多优秀的企业保持沟通？
我需要继续跟大家一样的与时俱进，这个能力的获得就是一个共同分享的过程。
今天我从一个CEO的角度，把我们三年做的事情重新总结一遍，然后呈现出来，这就是逼迫自己的能力成长。
我想我们需要关注的东西的确很多，从人力资源的角度来讲，有一件事情一定要努力做，就是：无论你怎么制定战略，人力资源都要直接跟战略相连。
如果人力资源不能跟战略相连，整个人力资源的开发体系无法实现它最大的潜力；如果公司在战略上持续具有领先的位置，那么人力资源的潜力会不断地被检验出来。
网友评论