前言：
没有绩效管理，企业就谈不上管理。因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。
但是每个企业一定要根据自己实际情况来设定绩效模式，否则可能效果会适得其反，引火自焚。
曾几何时，以KPI为核心的成果主义制度成为了中国企业界的宠儿。
在过去30年经济增长的黄金时代，顾客需求尚属于同质化的阶段，企业只需疯狂跑马圈地，不断提高市场占有率，成果主义确实让不少企业尝到了甜头；但是，当经济下行的压力逐步增大，顾客需求逐渐变得挑剔，成果主义弊端已越来越明显，甚至严重阻碍企业的发展。
宏观经济景气时，成果主义让人疯狂，经济增长放缓的年代，成果主义“让人灭亡”，很多中国企业还没有看到这一点，甚至很多企业还在想着如何实施更加彻底的“成果主义”，提高业绩是管理者的核心职责，不能一味把压力下放，业绩不能提高的原因在于管理者没有制定出卓有成效的“经营方针”，而不是员工的积极性不足。
新东方 俞敏洪
俞敏洪：KPI是“毒奶”，新东方差点被它害死
俞敏洪说：“过去几年差点带领新东方走向了一条歪门邪道。
新东方上市以后，内部人士和外部股东都希望能尽快拉升股价，从而不顾一切地追求KPI，但却忽略了教学质量、讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出业绩的工作，失去了顾客的信赖。
去年我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的考核指标统统取消，转为主要考核教学质量、讲师水准和顾客满意度。”最终结果证明，废除了成果主义制度的新东方反而取得了历史最好的业绩。
李彦宏：KPI让百度迷失自我
两年前的贴吧事件让百度遭遇了一次巨大的品牌危机！正是因为KPI导向才会有业务部门和销售人员的压力，压出了贴吧事件。
百度 李彦宏
在百度内部邮件中，李彦宏不断反思，并质问：
“为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们？为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了？问题到底出在哪里？”反省的结果是“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远”！
李彦宏更进一步警告“如果失去了用户的支持，失去对价值观的坚守，百度离破产也真的只有30天”
百度
在各行各业的竞争都相对饱和的今天，顾客变得越来越成熟和挑剔，企业需要不断地完善自己的产品和服务才能满足顾客日益变化的需要。
企业的关注焦点必须从过去的 “ 量 ” 转变为“质”，这就需要进行持续创新。过去追求的是 “ 速度 ”，而现在和未来追求的是 “ 质量度 ”；过去激励的是员工的“手脚”，而现在和未来必须要激发员工的“头脑”。
说了半天，KPI到底是什么，为什么让那么多人讨厌？
对员工来说，KPI为什么不受欢迎？
因为KPI是压力式、重考核、轻激励的模式。他把企业想要的经营结果，强制性推向给员工，使命必达！
员工为了完成任务，每天压力山大，内心充满抱怨，如果能完成任务还好，稍微能喘一口气，但是迎面而来的是，企业给予的更高的目标，更高的压力，周而复始。
任何一种绩效模式，都不能忽视员工内心对安全感的诉求，因为这是人性之所然，违背人性的模式很难持续。
在这个模式下，员工对企业认可度比较低，归宿感差，而最终的效果也不好。
员工压力大
对企业来说，KPI存在许多局限性：
如果KPI指标过高，则员工又会排斥，反感。
如果“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。
沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。
没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。
绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。
绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。
考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。
中小企业不做KPI，怎么做绩效管理？
KPI不等于绩效管理，KPI只是绩效管理的其中一种，除了KPI之外，还有很多的绩效模式。
比如360度绩效评价、BSC平衡记分卡、最近很火的OKR，还有适合中小企业的KSF全绩效模式！
今天我们重点讲一下KSF，因为很多人对KSF还是比较陌生的。
KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。
KSF，又称薪酬全绩效模式，也即员工价值管理工具。将员工要的薪酬与公司要的绩效进行全面融合，寻找两者关注的平衡点，从而形成利益的共同体，实现共创共赢。因此，KSF不仅着眼于绩效优化，更致力于同步提升员工收入，激发员工士气和创造力。
KSF与KPI有什么区别？
一、首先从定义上，两者是不同的：
二、思维导向也是不一样的：
三、操作方法不同
KPI与KSF对比图
以上图为例：销售额指标，都是同样的数据！
但是在KPI模式下，指标目标值会定在174万，没达成就要扣钱！
在ksf薪酬模式下，平衡点会选取在152万，只要达成就有钱，超出有奖励。
KSF追求的首先不是目标，而是利益的平衡与共赢。
相比压力式的重考核轻激励的KPI，KSI是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同的，让员工更容易认同和接受的。
KSF操作流程：
举个例子：生产经理的工资怎么发？
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
...
因为KSF的指标没有设定很高，只是一个相对安全的平衡点，只要指标达到均值，员工就可以收获基本产值，如果超过了还有奖励。
相对KPI的高目标高压力，KSF的平衡点很容易达成。在KSF模式下，员工薪酬越高，企业效益越好！
KSF原理：为何加薪不加成本？
1、涨工资分钱分谁的钱，分哪里的钱?
分钱要分的事市场的钱和浪费掉的钱，分钱的钱来自于新价值点和超价值的钱，高效的钱；
2、为什么要给你分钱？
你创造了高产值，提高了人效，超越了历史的价值，做了更多的事情；
关于KSF薪酬问题汇总：
一、实施宽带薪酬，员工会失去内心渴求的安全感吗？
首先，任何薪酬模式的变革都不能忽视员工对安全感的诉求。
如果大幅打破或完全消除员工的安全感，薪酬变革就会受到员工的强烈反对和抵触，引发员工不满和团队震荡。用换人换血和流失率来推动变革，显然是不理性的。
其次，要区分绝对安全感与相对安全感的关系。绝对安全感就是固定工资，助长了员工的安逸。相对安全感就是在相互认可的前提下，在共识的点位上员工可以获得不低于过去的薪酬水平。
最后，在KSF宽带薪酬模式下，必须找到企业与员工共同认可的支点，以这个支点为中轴线，高于该支点员工则能获得更多激励，低于该支点员工须承担相应的责任。
这个支点，我们通常称之为“平衡点”。通过找到这个点，可给予员工创造适当的相对的安全感。
二、在宽带薪酬之下，员工的收入会因为考核而减少吗？
任何以减少员工收入为导向的薪酬变革、绩效考核，都不能获得真正意义上的成功，更不可能持续！
得民心者得天下。失去员工支持、违背人性需求的改革，靠什么成功？
因此，宽带薪酬的核心目标依然是平衡。
一手帮助员工增加收入，一手支持企业改善绩效。两手要同步、力度要相当。
员工收入增加了，并不是伴随着企业人力成本上升，而是促进企业利润随之增长。
让员工收入与企业收益实现高度趋同，从根本上解决员工与老板的利益与思维的统一性。
真正有效的激励机制，必然是引导人向上发力，激励员工做出高价值，并让员工得到高收入。
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