《管理的项目化思维：让管理效能激增的利器》
“《项目管理知识体系指南》也给项目管理下了一个定义：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
二、衡量目标的四个维度
·范围（scope）：用S表示，即是否完成了为实现项目目标而需要做的所有工作。
·时间（time）：用T表示，即花多少时间来完成项目，也就是进度。
·成本（cost）：用C表示，即花多少钱来完成项目。
·质量（quality）：用Q表示，即按照什么样的标准来完成项目。
有专家将项目的要求总结为四个字——多、快、好、省。“多”就是满足范围要求，“快”就是达到或超过进度要求，“好”就是保证质量要求，“省”就是在成本上不超出预算。
项目管理与PDCA循环
表0-1 十大知识领域与五大过程组之间的关系
第二节项目管理与运营管理
第二章 不识干系人，成功似“浮云”
干系人
我们知道，在绝大多数情况下，任何一项工作或任务的成功，需要不同的人员通力协作才能实现。所有这些人，都对工作或任务的最终结果有所贡献，他们在发挥着自己对工作或任务的影响的同时，也会受到工作或任务的影响。这些与项目有关系的人通常被称为项目的利益相关者（stakeholder）。
怎样对干系人进行分类
我们主要从权力、作用、利益和参与度四个维度来对干系人进行分类。
一、权力
一般来说，管理职级越高，权力越大。
二、作用
比如，项目中的技术专家没有担任具体的管理职务，并没有职务级别所带来的权力，但是他的专业意见却可以对项目的计划或执行产生影响。
三、利益
四、参与度
第三章 让项目赢在“起跑线”上
项目章程的模板如表3-1所示。
需求很明确，但要知道如何将这个需求转化为具体的工作任务去实现。
|管理启示|
弄清楚需求是让我们知道“做什么”；将需求转变为工作任务是让我们知道“怎么做”；可交付成果是按照可接受的标准去完成“怎么做”的结果。
当需求转化为工作任务，执行工作任务获得可交付成果，可交付成果按照要求的标准被接受时，任务就完成了。
小结
好的开始是成功的一半。项目的“起跑线”涉及两方面的工作：一是做好项目启动工作；二是弄清楚项目的需求。
做好启动工作首先要识别项目是否具备了充分的启动条件。项目章程是项目立项的正式文件，也是对项目描述的共识文件，还是项目经理的授权文件。项目立项后，项目经理需要组建项目团队。此外，在项目执行前，召开项目启动会也是一个不容忽视的环节。 用户需求不完整（不清晰）是项目失败的首要原因。
要想做好对需求的了解，就要首先进行需求搜集，然后进行整理和分析，最后形成需求报告。此外，需要将获得的需求转变为可以去实现的工作任务。
第四章 将“苹果”切成小块来吃
中国古代伟大的思想家、哲学家老子在《道德经》中说：“图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大事必作于细。”这句话的意思是：要解决问题，必须从简易处入手，成就大事，必须从小处着眼；天下的难事都是从容易的地方开始做起，天下的大事都是从细微处着手。这就是一种分解的思想，将困难的事分解成容易的事，将繁多的事分解成细小的事，将复杂的事分解成简单的事。
|管理启示|
分解就是将困难的事分解成容易的事，将繁多的事分解成细小的事，将复杂的事分解成简单的事。
二、WBS——切苹果的“刀”
为了对工作进行有效的分解，项目管理提供了一个用于分解的有力工具——WBS。
WBS把项目按一定的原则自上而下逐步分解成更小的单元。项目分解成任务，任务分解成工作，再把每项工作分配到每个人的日常活动中，即：项目→任务→工作→日常活动。
WBS化大为小的妙用
小结
WBS是项目管理的核心工具。在项目管理中，许多工作的展开都是在WBS的基础上进行的。WBS是我们将工作化大为小、化难为易、化繁为简的有力工具。
分解的思想是项目管理中一种重要的思维方式。
第五章预则立，不预则废
计划编制涉及哪些内容
为了有效地实现工作目标，计划编制是不可或缺的一步。计划编制涉及的内容如下：
·工作范围计划：识别要达成目标需要完成的所有活动，以及如何完成这些活动。
·项目进度计划：需要多少时间完成项目？什么时间开始，什么时间结束，以及如何对进度进行管理？
·人员分工计划：在项目执行过程中，什么人干什么活？
·资源需求计划：在项目执行过程中，需要哪些资源（如物资、设备、原料等）？
·成本预算计划：需要花多少钱？每个阶段需要花多少钱，甚至每个活动需要花多少钱?
·质量计划：需要把项目做到一个什么样的标准？
·风险应对计划：如何应对项目中的意外事件，以保证项目的顺利实施？
·沟通计划：如何将信息在执行的过程中有效地传递给干系人？
·变更管理计划：针对项目中可能发生的变更进行管理的计划，有计划就会有变化，但变化需要受到控制。
·采购计划：需要从外部采购哪些产品、服务，以及如何管理这一过程？
·文档管理计划：如何对项目中形成的文档进行归档管理？
·项目验收和移交计划：如何验收项目和移交项目成果等？ 在项目管理中，这些都是在计划编制过程中需要考虑的内容。在通用管理中，我们也可以借鉴这些计划内容，根据实际管理的需要，确定哪些是重点计划的部分，哪些是次要的甚至是可以忽略的部分。
进度计划怎么编制
那么，项目管理中的进度计划编制是按照什么思路进行的呢？
首先，通过WBS将项目中所有需要完成的活动分解出来，但WBS只是将所有活动识别出来，它并不能体现各个活动间的相互关系。
其次，按照逻辑，将所有分解出来的活动依据发生的先后顺序和相互依赖关系进行排序。
再次，考虑在各个活动中将投入的相关资源，如人员、设备等。
最后，依据活动的内容和投入的资源，估算出各个活动的历时，即完成活动所需要的时间。
项目网络图
项目网络图可以将项目中的所有活动关系可视化地呈现出来。
这里对紧前关系绘图法做一个简单的介绍。紧前关系绘图法就是用方框表示活动，在方框中注明活动的名称，并用箭线连接活动。箭头所指的方向，就是从前一个活动指向下一个活动。如此，再依据所有活动间的依赖关系和逻辑关系，将它们在一个图中绘制出来。
两种进度管理工具
（一）甘特图
甘特图（Gantt chart）又称横道图，是由亨利·甘特于1910年开发的。甘特图通过条状图来显示活动（项目）、进度、活动间的关系，以及随着时间的变化工作任务的完成情况。甘特图的横向表示时间，纵向表示活动（项目），线条表示每项活动的历时。
甘特图简单明了，可以作为向高层干系人汇报项目工作的一种工具。我们还可以根据需要，在甘特图上增加更多的管理要素，扩展和细化其管理功能。表5-3为功能扩展的甘特图示例，增加了“开始时间”、“结束时间”和“负责人”等管理要素，这样可以对相关的项目工作进行更加细致地管理。
（二）里程碑图 里程碑（milestone）是项目中的重大事件，是一个时间点，通常指一个可交付成果的完成。里程碑主要是针对事件、项目活动、检查点、决策点和可交付成果等对项目有较大影响的工作节点而言。
通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，能够控制项目工作在关键节点上的进展，从而保证项目目标的实现。
里程碑图是通过图示将这些重要的工作节点可视化地呈现出来。
二、资源需求计划——用什么来做事
我们再来看一个将项目管理的分解思想运用于实际生活中的案例。表5-10是一个婚礼筹备项目管理表。通过此表，可以简单地将一个婚礼筹备项目的人员分工、进度及成本等要素集合起来进行统一管理。
小结
计划是我们做事情的蓝图。做事情不考虑怎么做，就不可能有序地开展工作。在进行项目计划时，需要通过对WBS分解的所有项目活动进行排序，并依照它们相互间的关系计划项目的进度。此外，项目的成本预算、人员分工安排、资源管理等都是基于WBS的分解，我们可以比较准确地估算出每个工作包的活动历时、成本、人员、资源等各方面的需求。
第六章 有效沟通 ——项目制胜的法宝
表6-1 项目沟通计划表
一、向上沟通的原则
（一）积极主动
（二）及时请示、汇报与反馈
（三）在领导面前当专家
（四）高度重视领导的意见
（五）了解领导的关注与期望，投其所好
二、平级沟通的原则
（一）主动提供信息
平级沟通最重要的原则是“主动提供信息”。 我们想一下，为什么需要平级沟通？在大多数情况下，平级沟通的主要原因是寻求支持和配合。既然要去寻求别人的支持和配合，那么让别人了解我们的情况就非常重要。只有主动地向别人说明我们所处的环境、付出的努力、遇到的问题、需要的帮助，别人才能更全面地了解我们，并给予相应的支持。
（二）积极倾听和反馈
（三）双赢思维，用同理心去沟通
（四）彼此尊重，从我开始
三、向下沟通的原则
（一）清晰告知做什么与为什么
（二）不吝赞美之言
简单地说，就是对下属多表扬、多鼓励。下属有什么进步，对工作有什么贡献，都可以放大来表扬。
（三）亲和、严谨、公正，以理服人
（四）及时跟进与监督
小结
项目经理是以沟通为手段来推动项目执行的。一个合格的项目经理需要花75%以上的时间用于项目中的沟通工作。
项目中的沟通管理首先强调的是，保证项目信息在项目实施过程中的通畅交流。要让“正确的”信息（符合干系人期望与要求的信息）在“正确的”时间（适合的频度与时间节点）以“正确的”方式（符合干系人沟通习惯的方式）传递给“正确的”人（适合的沟通对象）。
1983年，美国学者詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳展开了一个有关领导力的调研项目。他们希望借此了解领导者在领导他人的过程中，当达到个人的巅峰时都做了什么。基于对“优秀领导”案例的研究和分析，库泽斯和波斯纳形成了一套领导力模式，将其归纳为可模仿的领导力的五项行动——以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。
第八章让意外不再意外
表8-2 风险评价界定表
我们还可以借助公式计算风险值的大小，将其量化，即：
风险值=概率（可能性）×后果（影响）
小结
项目中不可避免的不确定性注定了项目风险的存在。风险管理通过一整套管理手段（风险识别→风险评估→风险应对→风险监控）对项目中的不确定性进行有效的管理，让意外不再意外，从而保证项目顺利执行。
第九章管理过程与掌控变化
一、项目会议
表9-2 项目团队工作例会纪
要可以设计项目变更申请表和项目变更审批表作为项目变更标准化模板，如表9-4和表9-5所示。
第十章以终为始、持续改进
项目的收尾主要涉及两个方面的工作：一是管理收尾；二是合同收尾。
项目的总结工作一般可以包括几个方面的内容：
·项目时间、范围、成本等实现情况；
·项目交付成果的质量情况；
·项目合同的执行情况；
·项目团队的工作情况；
·客户关系；
·在项目执行过程中获得的经验及教训。
目前，作为推动组织持续进步的一个有力工具，复盘这种工作总结和回顾的方式正被越来越多的企业所青睐。复盘的基本流程：回顾目标→评估结果→分析原因→总结经验。
目前，作为推动组织持续进步的一个有力工具，复盘这种工作总结和回顾的方式正被越来越多的企业所青睐。复盘的基本流程：回顾目标→评估结果→分析原因→总结经验。
表10-3 复盘模板
对方职务越高，感谢函的书写应该越正式。如果对方与自己的私人关系较好，感谢函的书写就可以非正式和轻松活泼些，在称谓上，可以用“你”，也可以直呼其名。
此外，我还想推荐一种方式。在正式通报项目结束时，我们还可以购买一些明信片、小礼物或纪念品赠送给项目的重要干系人。例如，在明信片上既可以通报项目结束，也可以对对方在项目实施过程中给予的支持和帮助表示感谢。
通过向项目干系人通告项目结束和表示感谢，可以使项目干系人感受到自己的付出获得了认可和尊重，有助于增进项目干系人对项目和项目经理的认可，有助于巩固良好的人际关系，有助于在未来其他项目中赢得他们的持续支持和帮助。
合同收尾，按合同办事
合同收尾就是依照合同内容核实项目结果，并确定是否完成了合同的所有要求，是否可以结束项目，主要包括合同条款核实、项目移交评审、合同文件归档。
附录一 项目范围说明书模板
附录十六 项目管理十大知识领域思维导图
网友评论