▲星野佳路
星野佳路，星野家族的第四代继承人，一手把经营了近百年的破旧星野温泉老旅馆变成了现在如日中天的星野集团——旗下拥有35个旅馆和度假村，企业版图已经延伸至大溪地、巴厘岛和中国，年营收近400亿日元。
多次成功改造濒死的旅馆、度假村，让星野佳路获得了旅馆救星的称号。
▲曾静刷爆朋友圈的霍胡，背景就是2004年被星野收购并改造的北海道滑雪度假村TOMAMU
星野佳路的成就远远不止这些，在日本旅馆行业里，他是一个典型的改革者。作为一名“叛逆”的企业家，星野佳路在日本社会里受推崇的程度是和软银的孙正义、丰田的丰田章男相当的。
为什么星野那么受日本民众喜欢呢？
媒体曾经采访星野的员工，问他们为什么愿意加入星野，得到的回答是“因为星野很自由，很开放”。
为了探究缘由，老方读了不下100篇文章，现在，摘抄总结出星野集团在运营方面的9点精髓，呈现如下。
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1. 星野佳路推崇扁平的组织架构，这可以最大限度减少管理体系中的上下阶层。星野的管理体系中一共只有三层，一层为总支配人，一层为小组，小组成员均是普通员工，一个小组一般由10～30名员工构成，再由员工自己推选一名负责人，称为unit director。
2. 星野培育经理人方式也很不同，是采取美式足球队的管理模式。
每一个主管都要扮演「队长」的任务，重点是协调各个球员，而不是控制他们。队长必须要协调大家衝突的意见，研拟出作战准则（playbook），让大家知道什么时候需要传球，什么时候需要攻击，在不同的状况下又应该如何主动的回应。
3. 非常重视员工的意见和想法，让员工为公司的经营建言献策。在工作会议中说的最多的便是问员工们怎么办？他认为，企业经营的决策者不是社长，而是员工。因为员工是最接近现场，最接近顾客的，他们才是企业的主人翁。
4. 把员工的自身发展交给员工自己，打破日本企业论资排辈的升职铁律。
“如果他们想要成为经理，就让他们尝试，想换职位就让他们换职位。”
想要担任主管的人，必须主动提出方案。若执行有成效，便可以有晋升的机会，不用靠工龄慢慢爬。想担任高阶主管的人也要自己提出申请，被认可后开始参与培训计划，像是领导能力、沟通技巧、方案策划、变革管理等课程。
星野的员工每年有两次机会提出升职和调职的请求。这套管理理念让星野集团在不断吸收新旅馆的同时，保持服务水平的稳定。
「这种方式相当不日本，但我觉得这是我们招募到好员工的唯一方法」，星野佳路用这种方式将集团的离职率降到11%，远低于日本旅游行业38%的平均离职率。
5. 公司内部实行经营信息公示制度，让每一位员工了解公司现状，每周、每月的利润如何，都会公开。星野认为，唯有如此才能描绘公司愿景，让每一位员工了解公司现状，这也是全体员工树立共同目标、相互理解的有效途径。
此外，企业共同的价值观关乎企业战略能否实现，经营层必须就企业价值观定调。所以，公开信息是非常重要的。 这样的做法让员工拥有了话语权，公司的发展不再仅仅是部长、社长的责任。
「让员工了解公司状况，他们就知道低薪的原因，这就是我的方式。」这看似是星野的玩笑，却也是心里话。
6. 员工顾客化制度，即导入顾客满意度指标。
每位房客退房时都会收到调查表，详细询问从设备到软件，从房间到餐厅等服务的满意度。所有调查都会进入电脑系统里，每位员工都可以看到顾客对于服务的评价如何，让顾客的意见来代替他管理。客户的量化回馈，各种抱怨与建议巨细靡遗，全部都在内部转换成英文，这样全球员工都看得到
通过设定这些目标，让每一位员工都能换位思考、能够站在顾客的立场上去服务，在出现问题时能够迅速判断并及时解决。加上上述的信息公开，员工比管理层更快地能够掌握到顾客满意度，比如当下要了解顾客满意度到底怎么样和去年同期相比怎么样，就可以通过移动终端马上了解到结果。
老员工通常是凭着感觉走，出了问题总是公说公有理，婆说婆有理，每一个人都觉得自己是对的。有了这套系统，大家就可以静下心来，听听客户是怎么评价自己的服务。每一个分数，每一个评语，就形成了很大的衝击力。毕竟，面对自己的过错，是不容易的。直接面对客户的反馈，就可以静下心来反省，找出痛点背后的脉络，提出解决方案。
7. 职人形塑制度。
重生过程中，最难的一关就是人。低落的士气，怨恨的心情，不平的人生，都是阻挠组织重生的制约。星野如何处理这些情绪，让这些负面的情绪变成重生的能量呢？星野发展出翻转员工人生的两个阶段。
第一是由单工化（mono-tasking）到多工化（multi-tasking）。大多数的旅馆只让员工专注于一个职能，不是在厨房担任烹饪工作（cooking）、在餐厅外场担任服务工作（restaurant service）、在柜台担任接待工作（reception），就是在旅馆内担任清理工作（house keeping）。这是旅馆的四项核心工作。可是，这样会造成许多闲置人力，而且当员工没事做时，其实并不开心。特别是在公司经营不善的时候，没有事情可以做，感觉上随时会被开除。星野根据不同人的兴趣、专长来分派工作，论调学习这四个部门的工作。
例如，早上在餐厅协助烹饪，中午协助柜台接待，下午加入清理工作。让员工轮流学习四类工作，能够让员工显得更为专业，内心会觉得自己是「职人」，而不是「下人」。
第二是由多工化（multi-tasking）到复合能力（hybrid talents）。熟悉四项工作之后，员工便能够把不同的能力重新组合，运用到各项工作之中，产生综效。
例如，在厨房学会烹饪之后，当到了餐厅前场服务，遇到客人抱怨餐点的时候，便能够理解如何处理，与厨房沟通。在柜台时学习到客户各种需求，回到厨房的时候，就会与团队讨论要设计什么样的新菜单。当四种能力能够灵活交叉运用的时候，每一位员工都能够更有技巧的处理客户的服务，也更能够跨团队的思考如何解决客户的问题。
8. 排除「日常感」提供极致感官体验。
星野佳路回想，改造前，他比较很多竞争者的做法，也委托市调公司做了市场调查，研究日本人到海外旅行的原因。他抓到了一个关键元素：「非日常」，即要让每位客人到这裡时，从头到尾都体验到非平常生活能感受到的氛围。
例如每位入住轻井泽虹夕诺雅的客人，会先到与度假村相隔一公里的迎宾室报到，轻啜一口服务人员送上的热柚茶，耳边传来乐师现场敲击铜铃的悠扬音律，彷彿是身心灵疗愈之旅的前奏。在服务员引领下，客人搭上度假村特别定制黑色豆腐车，行驶在林间小径上的五分钟车程，延续迎宾室氛围，窗外尽是漫天绿荫、清彻溪流、凉爽微风及森林芬多精香气，并在进入度假村黑色围墙那一刹那，把都市喧嚣纷扰隔绝在外。在这里，约100位员工服务77间客房，完全与外界隔离，甚至客房内不提供电视。
「有别于日常生活，对旅行者来说是最基本的，我们极尽所能地把日常感排除掉，」星野佳路说。
9. 为公司树立了成为“休闲度假运营达人”的目标，围绕这个主题开展了一系列专业程度较高的业务。休闲度假行业可以划分为“开发”、“投资(所有)”、“运营”三大块，作为百年企业，星野只有在“运营”上下功夫才能出奇制胜。星野还与高盛合作，一起振兴日渐凋弊的温泉旅馆行业。高盛负责收购，星野负责运营。
这种目标宣称，老方觉得，是非常高明的存在，它不仅是对外的对星野集团的定位和宣传，同时也是对所有星野员工的宣布：成为休闲度假运营达人，就是星野每一位员工的共同使命。不少优秀人才正是受到这样的目标的激励，才来到星野工作的。
以上。
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