故事一:
19年，我所在的团队呈现出来一种简单、高效，过去很多年做不下去的一些实践，或者说需要花费很多精力去做的一些实践。做起来就很神奇的变得特别的简单。
在今年，做重新定义敏捷时，有一天晚上的活动交流中。我好像找到了那个答案。
在这个团队里，我们一开始就非常清晰的:
- 我们是谁？
- 我们想要成为谁？
同时，我们采用OKR的方式，把一整年、每一个季度、每一个迭代的目标都会在工作过程中不断的呈现在大家的面前。我就能感受到这个过程中我们的那种高效。不是去控制团队的每一个人，每一天需要去做什么，而是我们想要去往的方向是什么？每一天的目标在哪里？那我作为团队的一个成员，我能为这个目标达成做出怎样的贡献。
当“目标”清晰了，每个人都可以选择用自己喜欢的方式去默默做出一份贡献。
故事二:
17年，我休完产假回来。所在的一个团队，其中我不擅长的模块质量高危。差不多用了大半年的时间，我一直在不断的尝试把过去几年在我之前团队里那些看起来很有效的方法引入进来。包括:代码集体责任制、包括项目上也牺牲了一块业务，把那个团队的所有人都全部加入到这个领域。折腾了一年，最后效果并不好。外场依然很多，还被客户投诉。
18年呢，我们被客户就逼得没办法，重新发起了一个摘帽攻关的活动。
当时，第一步，就是我和我们部门的质量专家一起把过去两年的所有的故障拿来进行了很细致的分析。也拉着整个团队对17年的质量改进活动的的有效性进行了复盘。
结合两者，最后确定了扎根于现状的一个新的改进的方向和策略，包括人员的布局（把合适的人放到合适的位置、整合自己、项目、部门、客户等多方的资源）。最终在18年底时，我们摘帽成功，取得了很好的效果。
这个过程就带给我一个特别大的启发，不同的情景、不同的团队，过去那些有效的经验，看起来它就不那么有效了。
更重要的是确定一个明确的目标，同时清晰、细致的分析我们的现状，从现状和目标出发，去寻找问题的解决方案，它才是有效的。这里面、一致性我的理解就是目标、方向。是贯穿始终我们需要去不断对齐的一个事情。
同时，我做的最多的一件事情，就是把多方干系人拉到一起，去呈现我们的目标在哪里，我们现在在哪里。我会觉得当把这些呈现出来时，每一位干系人就已经会根据当下的情景和自己的想法去做出调整。
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