你是否经常遇到，分配给下属或者同事的工作他们总是做不好，无论你怎么强调，怎么强压，工作还是一直拖延，而且结果很差……
你特别想带领大家完成一件事，苦口婆心，劳心劳肺，可总有人掉链子、扯后腿，不但影响你的目标和成果，而且他们还找各种理由和借口……
作为这件事情的负责人，你是团队里最努力和劳累的人，但最后总觉得整个团队只有你最上心，其他人好像都在拖后腿，甚至跟你对着干，事情最后没做好，你作为负责人还得背锅担责任。
努力做好自己的工作对你来说很容易，可如何才能保障下属的工作能够顺利如期完成呢？
这个问题一直是一个员工到一个负责人或者晋升管理者到难点和痛点。
今天来分享一下我的经验，更多是教训吧，或许对你有帮助。
01
不能仅仅只是说为什么要做
“这件事情这么重要，你难道不知道么？”
“这是我们最大客户，你为什么不重视？”
“这件事直接决定了项目是否能签单，你不明白么？”
……
相信你一定听过类似的抱怨，你也大概率说过类似的话语。可你会发现，这些除了宣泄你的情绪，并不能起到太大的作用。
理解某项工作的重要性其实并不难，所以下属做不好你分配的工作很多时候并不是因为不明白其重要性，而是源于这个原因之外的因素。而作为负责人却经常拿这个理由才斥责下属，结果当然不如所愿，不但激发下属负面情绪，而且问题依然解决不了……
就像我们给公司的新人分配了一个大项目的重点工作，他即便知道项目的重要性，但可能胆怯、经验不足、信心不足、意愿不够等等因素不能执行下去。
在给别人分配工作时，说明做事的目的和重要性固然重要，但这仅仅只是第一步。
02
得判断对方是否有意愿做
知道了为什么要做，接下来需要确定的不是如何做，而是下属是否愿意做。
意愿是一个人做成一件事最基本也是最重要的条件，如果没有意愿，即便再好的方法，再简单的事情，都可能得不到一个好的结果。我们都知道，如果员工是摸鱼、滑水的状态，什么事情都做不好！
你的下属会因为经验不足而恐惧，态度懒散不积极，不喜欢所做的工作内心排斥等等负面情绪，这些都是影响意愿的因素。作为负责人，需要先说服下属，解决意愿的问题，这是做成一件事的前提。
比如你安排一个从来不出差的姑娘出差，你讲再多这件事的重要性都没用，因为她害怕的是一个人出差时，行程不会安排，用户沟通借鉴不熟悉等因素。所以作为负责人，你应该先帮她安排行程、住宿，帮她给客户提前打好招呼，帮她核查见客户的资料等等，替她消除这些顾虑，然后再谈其它如何做以及工作重点的事。
比如还有些工作很累人，人人都排斥，负责人需要做的就是此类工作公平分配，并做好补偿和奖惩，这样才能保障执行该工作的下属的意愿。
有了意愿就可以了么？当然不是
03
即便说了如何做也还不够
知道了为什么做，而且也有了意愿，还要告知如何做，目标是什么，标准是什么。这样工作才能保障工作迅速开展，让下属找到切入点并尽快开始行动。
尤其是对那些工作资历尚浅，经验不足的新员工，要给他一个可参考的方法和参照，这样才能降低她完成该项工作的难度。
或者是对于那些重点和复杂性的工作，要给出经验和建议，降低执行者的试错成本，以便更好获取结果。
04
得判断对方是否有能力做
意愿和方法都有了，就一定能做成么？还是未必……
我们见过很多初入职场的人事，有意愿做事，而且也听懂了领导告知的方法，可能力有限。
作为负责人或者管理者，需大致判断执行者的能力和经验，如果能力欠缺，需事先告知和点拨，以保障工作顺利完成。
我们经常发现职场里有很多积极主动的新人，作为领导很是喜欢，但是他们很多时候对事情的评估能力欠缺。所以经常会出现初生牛犊不怕虎的情况，虽然精神可嘉、值得赞赏，但做事依然没有结果。
但是作为负责人要为事情的结果负责，对于重要的事情，就得事先指出执行者的不足，避免对事情结果造成影响。
05
预估风险
作为负责人或者管理者，是需要对结果负责的。在分配工作时为了保障工作能够按时高效的完成，你做了重要性讲述、意愿保障、方法告知、能力判断，最后还要做出风险预估。
很多时候即便安排的井井有条，依然会有工作量预估错误、被额外事情打断等突发情况。所以作为负责人，如果相对结果负责，并出色完成任务，则需对于重要的工作任务要做最坏的打算，做更充分的准备。
比如提早完成时间，保障最终时间点；比如增加后背方案，以防原有方案不可行；比如安排后背人员，以防人员临时变动。
这些是我曾经作为负责人踩坑无数、背锅无数次之后总结出来的，希望对你有所帮助！
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