（本文来源于gongzhong号：“国有企业HR数字化研究”，汇聚国企人力资源数字化管理干货）
2018年5月，国务院印发《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，开启了新一轮国企薪酬改革，此后一系列相关文件的下发推动着改革不断深化。现在，国企薪酬改革迎来了又一重要政策文件。
2022年11月，人力资源社会保障部办公厅印发《国有企业科技人才薪酬分配指引》（以下简称《指引》），引导国有企业完善科技人才薪酬分配制度，为国有企业开展科技人才薪酬分配提供具体工作参考。
《指引》强调了劳动、知识、技术、管理和数据等生产要素在薪酬分配的重要性，也明确提出，国有企业薪酬分配向科技人才倾斜；工资总额增量优先用于科技人才激励，合理提高科技人员薪酬水平; 顶尖领军人才可实行“一人一议”的协议开放薪酬，上不封顶。
《指引》同时提出，科技人才薪酬制度体系包括岗位评估和职级评定、绩效管理、薪酬结构、薪酬水平确定和调整、中长期激励等制度。
通读政策全文，我们了解到，《指引》对科技人才岗位评估和职级评定、绩效管理、薪酬结构、薪酬水平确定和调整、中长期激励等内容均做出了明确的政策规定。
政策是有了，但在落地实施时，部分国企还是碰到一些实际的问题，比如接下来与国企HR们共同探讨的科技人才岗位价值评估，就是一个基础性、但又不能回避的问题。
实际上，我们需要厘清三个关键问题：为什么科技人才薪酬分配必须做岗位价值评估？如何做岗位价值评估？为了得到科学合理的评估结果，企业要掌握哪些关键点？
岗位价值评估的目的、方法及关键点
01
为什么必须做岗位价值评估？
岗位价值评估是薪酬设计的重要基础，只有通过岗位价值评估对岗位价值作出相对客观、公平、有效的判断，才能解决薪酬管理中事关内部公平性的问题。
一般而言，岗位价值评估有两个目的：
一是在各岗位中明确相对重要性，通过测评判断岗位相对贡献价值高低，使得在薪酬设计时能够合理形成岗位薪酬等级排序。
二是通过外部薪酬调研，讲企业内部岗位价值评估结果与外部薪酬调研数据进行联动，为后续的薪酬水平设计提供依据，形成公平、合理、办事的薪酬分配制度。
比如科技序列中的研发主管、应用技术主管、测试主管、技术服务主管、技术管理主管，虽然均属于主管级，但由于这些岗位的影响范围、职责大小、任职资格、工作复杂程度、岗位工作条件等各不相同，岗位之间的价值差异是客观存在的。
为了判断、评估这些差异，我们需要用到岗位价值评估对这些岗位在企业内部的相对重要性进行评价和排序。
根据《指引》，岗位价值评估在科技人才的薪酬分配中有两个非常关键的作用：
一是作为科技人才确定当期基本薪酬标准的主要依据之一。企业根据岗位价值评估结果，将价值度相近的岗位归为同一等级，并以价值等级为基础设计科技人才的薪酬范围标准。
二是企业对科技人才实施中长期激励，无论是股权型激励、现金型激励，还是创新型激励，均需确定对激励对象的激励份额。
02
如何做好岗位价值评估？
按照《指引》定义，岗位价值评估是在工作分析的基础上，根据岗位所要求的技术水平高低、创新要求难易、劳动强度大小以及市场稀缺程度等因素，对岗位价值进行系统衡量和评估。
因此，我们要做好科技人才的岗位价值评估，需要做好两项工作：首先是工作分析，即要有明确的组织结构与岗位设置方案，以及相应岗位说明书；其次是要有用于岗位价值评估的方法模型。
岗位价值评估方法有很多，包括岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、要素计分法等等，其中岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评估，适用于工作性质单一、岗位较少的企业。
要素计分法属于定量评估，适用于大多数企业的岗位价值评估。
要素计分法是根据预先规定的衡量要素，由企业组成专业岗位评估委员会或评估小组对岗位的主要影响因素逐一进行评比、估量和打分，加总得出各个岗位分数，再按照分数从高到低绘制岗位价值散点图，将得分相近的岗位作为同一等级，依次划分岗位等级。
评估要素主要包括知识技能、创新、劳动强度、市场稀缺等。评估时对各要素赋予权重，明确各要素不同要求条件下的分值，再根据各岗位不同要求进行打分。同一岗位序列的不同岗位一般应在统一要素计分体系内评分。
对于国有科技型企业，岗位价值评估要素需充分体现科研攻关任务、原创性科学发现、重大技术突破、科技成果转化实效、社会公益服务效益等方面的内容，并对这些要素赋予较高的权重。
对于非国有科技型企业，企业在做科技人才岗位价值评估时，应对与科技创新相关的要素指标给予较高的分数评估，以充分体现科技创新的价值导向。
03
岗位价值评估有哪些关键点？
为了客观、公正、科学地评估各岗位的价值，企业除了充分考虑自身的性质、业务阶段、管理水平等实际情况，做好方案设计外，还要掌握以下四个关键点：
一、评估因素和权重分配充分讨论
在形成正式评估方案的过程中，将评估因素和权重分配下发到对应部门，组织充分讨论和意见收集，可以发现方案存在的问题和不足，更好的进行优化和完善，同时也能让员工对岗位评估进行事先的了解和认识，提前进行了思想动员和心理准备，员工参与了意见的发表和讨论，能更好的对评估结果进行接受和认同。
二、评委具有广泛代表性
在评委的组成结构上，设计高层、中层、基层员工三类人员代表，发扬民主，让不同层级的人员参与到评估工作中，亲身感受评估的过程，增强对评估工作的理解，在解释评估结果的员工疑问时，更具有说服力和公信力。
三、评估方案事先培训
岗位价值评估前，需要对评委进行培训，强调岗位价值评估的意义和评估工具操作方法。由于参评岗位数量和评委数量较多，组织一次会花费较多人力、物力，大部分评委是第一次进行岗位评估，经验欠缺，疑问众多，充分的培训是评估顺利开展的保证。
四、计分过程公开透明
评估结果是薪酬设计的重要依据，保证计分过程的公开透明尤为重要，计分环节引入第三方监督，比如企业的纪委或工会组织，全程参与计分监督，并对计分结果进行签字确认，计分后对原始评估表进行封存入档，可以有效保证计分的真实性和公信力。
五、最终得分科学加权
岗位评估是评委的对各因素的主观评定，对评分的科学处理是保证评估结果有效性的重要步骤。通常会去除最高分和最低分后取平均分，对高层、中层、基层评委的评分，赋予不同的权重，加权后作为最终的评估结果。
综上，在组织的岗位价值评估的过程中，准备充分、考虑周全，科学民主，才能取得具有公信力并得到广泛认同的评估结果。
岗位价值评估作为薪酬体系设计的基础，不但能提升科技人才对组织的认可度，还可以有效激发科技人才工作的积极性，有利于企业战略目标的实现。
公正、合理、科学的岗位价值评价可避免科技人才薪酬分配中人岗错位、薪资错位的现象，提高了国有企业薪酬分配的公平性和竞争力。
附：国企科技人才薪酬分配的典型案例
某机车制造公司是我国交通装备制造行业的骨干企业，是高档铁路客车、城市轨道交通车辆的重要生产基地和出口基地，拥有相关国家工程技术研究中心、国家工程实验室、博士后科研工作站等国家级研发实验机构，并设立多个海外研发中心。
1
科技人才队伍情况
公司全部职工1.4万余人，其中，科技人才为3300余人，拥有国家级专家16人、省部级专家42人，高级职称人员占比达25%，研究生及以上学历占比达12%，科技人才发展是公司人才队伍建设的重中之重。
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主要做法经验
结合企业生产经营特点和科技人才队伍状况，在绩效评价、薪酬分配等机制变革中实施“组合拳”，为企业高质量发展提供了强力支撑，有关重大科技创新不断实现突破，盈利能力稳步提升。
一、实施考评体系变革，实现从保住“最低线”到争创“最高位”的转变。
重新架构了组织绩效评价体系。
一是在指标设置上，建立以“3321”为框架的指标体系，划分产出、关联产出及非产出3类单位，制定产出类、能力提升类、基础责任类3类绩效指标，每个单位均设置T1/T2两级目标，并量身定做1套指标。指标体系更加突出投入产出效能和基础能力提升，注重分类考核、差异化管理，由保证不越低线转为追求更高目标。
二是在指标结果评价上，由原来同板块各单位强制正态分布变为自己跟自己比，跟历史业绩、最高目标比，无论各单位既有条件和管理基础是优还是劣，均可实现自我进步。各单位“主动经营”的积极性进一步提升，提高了工作质量和工作效率。
二、业绩深度联动“工资包”，实现从习惯“要工资”到积极“挣工资”的转变。
为有效发挥薪酬分配的杠杆作用，建立了“工资包”薪酬兑现模式。
在工资总额预算范围内，构建了以业绩工资+基础工资为导向的部门“工资包”激励模式，业绩工资包鼓励各单位高目标引领，兑现额度与各单位年度组织绩效得分实现线性计算，充分体现贡献多、薪酬多的正向激励，变“要工资”到“挣工资”。
基础工资包遵循“增人不增资，减人不减资”原则，鼓励提升劳动效率，引导实现优员增效，变“要人”到“要活”。工资包模式的推行有效发挥了薪酬分配的正向激励作用，实现了各单位在完成业绩指标过程中的高目标引领。
3.搭建“橄榄型”绩效评价模型，实现从注重“均衡性”到识别“价值体”的转变。
为充分激发团队成员的价值贡献，搭建了更加科学合理的全员绩效评价模式。
一是通过对标世界一流企业实践及分析人力资源活力曲线呈正态分布的特征，优化了绩效结果的强制分布比例，将原来的A:25%、B:35%、C:40%调整成A:10%、B:80%、C:10%，精准识别“价值创造”群体，从组织视角关注绩效表现优异和待改进的两端群体。
二是强化对绩效评价结果的应用，对绩效表现优异的职工（前10%）升职加薪，对绩效表现较差的职工（后10%）降职降薪，连续2年绩效结果为C的职工实施岗位淘汰。
四、构建“双因四驱”全员激励模型，实现从端平“一碗水”到激活“一池水”的转变。
对薪酬分配模式进行了变革。
一是在“工资包”激励模式下，公司赋能并授权各单位自主实施二次分配，层层传递以价值创造引导价值分配的理念。
二是开展岗位价值评估，运用全球权威、领先的IPE工具（国际职位评估系统）对全部岗位进行“称重”，实现了不同岗位的精准价值定位。
三是依据组织绩效、个人绩效及岗位价值评估结果，运用管理学“保健+激励”双因素理论，搭建了“组织绩效+个人绩效+岗位价值+个人能力”的四轮驱动激励模型，实现同层级、同岗位、不同能力、不同业绩人员的薪酬差异化。同层级技术人员收入差距最高达3.4倍，管理人员最高达2.5倍，精准激励了“价值创造”群体，让高绩效人员得到相匹配的“价值认可”。
（本文来源于gongzhong号：“国有企业HR数字化研究”，汇聚国企人力资源数字化管理干货）
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