99/150的汪叫兽
（以下为作者在诸暨金融办主办的《诸暨新金融论坛》上的演讲实录，有部分删减与增补）
各位下午好！今天我们一共有半小时的时间来探讨一个棘手且复杂的话题的，就是供给侧改革下的企业转型问题。这30分钟内，我们有三个方面的内容需要讲解，第一个是我们对企业转型的整体看法，第二是回答大家该怎么办，第三是给出一些企业转型的策略方法。这些方法中有正路子也有野路子。不管什么路子，要能操作、可执行，有效果，否则就是瞎扯。由于时间的缘故，我们只能提及这些方法但没有办法展开，还请各位见谅。希望日后有机会再个别讨论。
[新与旧]
今天，应该没有谁再会否认我们正在面对一场真正的危机。近代历史上这种危机发生过两次，一次是20世纪30年代，另一次是2008年的全球金融危机。我们看到两次危机有着明显的共性，例如都发生在重大技术革命发生前后，爆发前经济的空前繁荣，巨大的收入分配差距，大众的极端投机心态等等。我们现在还在2008年的基础上延续，不到最紧要的关头，我们可能看不到突破性解决方案的诞生和落地。天灾也是人祸，历史上没有什么真正新奇的东西。危机也会带来财富的再分配，这也是我们可以预见的。
[舍与得]
我们要承认没有什么转型是可以没有“伤害”的。热力学第二定律告诉我们：不可能从单一热源取热使之完全转换为有用的功而不产生其他影响。总是需要作出一些牺牲，无论是在全局上还是在局部上。当我们最终走过了最难走的路，回头看看是不是当时选择了的是最优路径，我相信十有八九不是。这一条路没有谁有经验，我们只有摸着石头过河。
[面与点]
转型要成功，要从点上开始，而不是从面上。每一个企业都是不同的，必须个案来研究。我们一直习惯在“面”上，甚至“体”上来提解决方案，而后在执行的过程中出现各种变形，最终导致初衷与结果大相径庭。今天的转型要通过创新去实现，而创新是不容易“规划”的，创业是在边缘上发生的，是不确定的。当我们发现哪个地方有“苗头”了，走通了，我们可以由点及面，把成功经验复制到面上去。如果反过来做，结果就不好说了。在面上是概率问题，到了点上，只有成功与失败，概率是0和100%。在面上，我们需要“中医”的整体性思路；在点上，我们要用西医的解剖级手法。
[你与我]
企业在这场大变局中幸存下来靠什么？要靠企业自己！是的，你不能够完全指望其他人，无论是专家、学者还是领导，包括我们在内，给你指出一条没有风险，信则得永生的道路。凡是这样说的基本都不靠谱，因为这个事情有经验的人太少了。
我们能做的，也不再是权威的象征，而应当成为“教练”和“助产士”。转型的成功就是企业的新生。我们不能代替你去新生，但是可以帮助你来新生，这叫助产士；如果我们不能帮助你新生，至少告诉你如何准备新生，这叫教练。今天，无论是教练还是助产士都是很少的，因为这是一项性价比很低的工作。我们面对的是一场流行性疾病，但是医生很少？怎么办呢？如果不能被别人来救，那只有自己救自己。自己去寻找能够救得了你的资源、知识和能力，与时间赛跑。
我们把路子归纳成四个维度，分别是“组织内外”维度、“激进保守”维度、“执行难度”和“操作主体”维度。“组织内外”说的是改变是从内而来还是从外而来；“激进保守”说的是走“血系”路线还是走“泪系”路线；“操作主体”说的是在哪个层面上发起；“难易程度”就不用说了。为了便于理解，我们从“操作主体”的维度上展开，分成6组“套牌”20张牌。顺序是从保守到激进，从保留旧我，迎接新我，再到彻底转变身份。
[“套牌”1组]
保守型的打法是顺势而为，在原有的方向上继续寻找出路。企业做不好有这几种主要的情况。第一是产品已经落后甚至淘汰，第二是经营策略出现问题而不再有效了，第三是没有能充分挖掘出自己的优势。产品不好卖是因为产品的卖点没有了。也不是没有了，而是“时空角”变化了，产品不再具备唯一性了。这时可以开启工匠模式（内部、泪系、高、企业）。对本业依然抱有执着追求的创业者，应当静下心来仔仔细细研究一下产品，流出一点时间和自己相处，屏蔽一点外界的干扰，问问自己的初心是否还在。提升产品卖点，是独创的还是学习来的都没有关系。若无真爱，举步维艰。
如果在产品上可改进的地方非常有限，就在经营策略上想想办法。结合“时空角”原理，我们也发现了在“产品”、“客户”、“成交率”和“团队”四个经营维度上的提升方法，总结为具体的策略优化（内部、泪/血、高、企业）。这些策略也不是什么秘密，要了解和学习也有简单的途径。只要有愿望，总会有办法。通过提高产品唯一性、客户渠道广泛性、客户成交率和团队战斗力，企业依然可以在红海中幸存下来。这些是经营的本质，是基本功。
差异竞争（内部、泪系、高、企业）是选择在你有优势的价值链环节上去竞争，好好去发挥你的长板，而不一定是弥补你的短板。实现差异竞争的另外一个办法是直接换一个市场，到产品具备更高唯一性的地方去卖。我们管这个叫梯度套利（外部、泪系、中、企业）。一线城市不好用的模式到二、三线城市可能还有机会；在中国已经成为红海的，到其他国家可能还是一片蓝海。在不改变任何其他条件的时候，是不是依然能够找到生存的空间？我们需要切换“时空角”，这是对企业家思维能力的第一项挑战。
[“套牌”2组]
企业要活得长久，也需要经常做保健排毒，把不必要的包袱卸掉。我们都知道微笑曲线，生产位于最低端，研发和销售在两头。研发的门槛很高，没有实力不要轻易做研发，销售端更加适合我们。在品牌、市场和渠道上聚焦，将生产、研发等等非核心的业务甩出去，轻装上阵（内部、泪系、中、企业）。在必要的时候，不惜壮士断腕（内部，血系，高，企业），将“猪”一样的业务板块彻底去掉。比这个更加彻底的，是主动挑起战争，价格的、市场的、人才的。找到对手最薄弱的环节一击必杀，加速竞争对手的灭亡速度，帮助他下决心重新“投胎”。成为嗜血狂徒（外部，血系，中/高，企业），硬挤出自己的生存空间来。
[“套牌”3组]
在第三个组别中，我们集结了以企业为主体的转型策略中比较烧脑和复杂的部分，一共有6张“牌”。
第一张叫系统逆袭（内部，泪系，高，企业），以最系统的方式来做企业转型，特别是中大型企业。我们知道西方发达国家之前也经历过类似的经济转型期，因此在转型方面积累了丰富的经验。按照麦肯锡的说法，企业要实现转型，要经过“状况诊断”、“转型结盟”、“瀑布改进”、“成效管理”和“转型治理”5个阶段，是有成熟操作的方法论体系的。当然，这样的转型一般需要专业的外部机构的支持和配合。这里我们要腔调“外部”。企业变革发生于内部，但是往往要用到外部的推动力。
第二张叫模式创新（内部，泪/血，高，企业），即重新思考生意的本质，审视自己现有的模式，看一看有没有可以在赚钱这点事上的新办法。模式没有秘密，大家觉得模式很难是因为老在自己所处的行业里找模式。最有效的模式可能不在本行业。你们需要跨出去，到其他行业去找答案。
第三张叫资源孵化（内/外，泪/血，低/中，企业+家族），是我比较喜欢的一项策略。简单一点说，就是把企业和所在家族的资源拿出来，孵化外部的，对于企业来说能够带来转型契机的其他企业、团队、产品，是以资源作为媒介的一种“投资”方式。资源孵化的本质是与外部的价值交换，对于企业来说是相对简单，成本可控的一种方式。做资源孵化的前提是做一次资源审计，了解一下企业和家族有多少资源是可以拿来用的。企业最重要的资源就是客户资源，这是很多初创型企业梦寐以求的。孵化如同做风险投资，一旦有一个成功就可能带来非常可观的增长，覆盖掉其他投资的成本。将先进的技术嫁接到传统企业，也是一种常见的资源孵化方式。目前大量的中国资本正走向硅谷，走向以色列，大面积搜罗先进技术以嫁接巨大的国内市场，实现商业模式的技术核变。
第四张叫内部裂变（内部，血系，中，企业），是向内求价值交换，打破组织内部陈旧平衡，将企业推向合伙人制的一种快速方法。具体的做法是将企业变成创业PK平台，让愿意内部创业的员工自愿组队，做路演，投资自己的项目，并向其他员工众筹募集资金。新团队成立之后设立独立子公司，创业团队拿大头，总公司做小股东。内部裂变把所有员工都变成投资人，用现金投票。这种方式是从企业内部将封闭系统解散成为开放系统，从而实现企业转型的全新模式。内部裂变一旦开始，不容易回头。操作过程需要仔细设计规则体系。内部裂变的另外一种版本可以称为开放式创新，就是敲掉企业的围墙，把内部资源也提供给外部来共享，实现内部与外部的共振效果。
第五张叫一体两翼（内部，血系，中，企业），简单来说就是在现有模式上插上互联网+和资本的两个翅膀。企业的互联网化可深可浅。最浅度的是在业务过程中使用互联网工具以提高效率，深度的是对商业模式进行彻底的互联网改造。“资本”就是对接资本市场，尽早实现企业的证券化。未来，讲互联网和资本的人会变少，因为“互联网+资本”将成为企业的标准配置。
最后一张是并购升级（内/外，血系，高，企业），适合有一定体量的企业，通过兼并收购变成大而不倒。虽然资本市场上的并购屡见不鲜，但中国企业的并购整合才开始不久。并购是门槛很高的一张牌，建议一点一点做尝试，步子先小后大。
[“套牌”4组]
如果上面这些牌一张也打不了，那么还有两种办法。一个是一卖了之，变现重生（外部，泪/血，中/高，企业），把企业交给有能力把它搞好或者还有特定剩余价值的人的手上。当然这并不容易，某些行业已经过了最佳的出售时机。第二个是借壳重生（外部，泪系，中/高，企业），特别是对于已上市/挂牌的企业，借壳装入优质资产，从此做小股东，退隐实业的江湖。
[“套牌”5组]
除了单打独斗，当然还有拉帮结派。组成或参加同业联盟（外部，泪，中/高，平台）和跨界联盟（外部，泪，中/高，平台），打造协同效应，在一起，更强大。在这里，平台的用户机制以及如何产生协同效应是两个重要的议题。关于平台的组建和运营，我们有一些专门的研究，有兴趣的朋友可以浏览网上的文章。
[“套牌”6组]
最后一组牌一共3张，都落在企业的家族层面。中国的民营企业基本都是家族企业，企业的转型也是家族的转型。现在我们遇到的一个重要的难题是二代不愿意或没有能力接班，后继无人。这个问题真得很棘手。在处理家族问题上，我们还不是专家，只能提供三个思路给大家参考。第一个是整体做投资转型（内部，泪系，中，家族），不要再继续走实业道路了。二代不肯做实业不仅仅是中国的问题，也是全世界的问题。即使要继续做实业，也要换用投资的视角来做。所以未来投资专业性人才会比较紧俏，特别是懂企业、懂家族也懂投资的职业投资人。第二个是家族基金（内/外，泪系，中，家族），这里类似于我们前面讲过的“内部裂变”模式。我们将一代和二代的关系重新梳理成投资人和基金管理人的身份，一代不要将资本全部“赠予”给二代，而应当“投资”给二代。关于家族基金，我们也有专题的讨论。
如果上面这些牌都打不出来，那还剩最后一张，就是直接做基因改良（内/外，泪，高，家族），为下一代选一个好女婿、好媳妇。在诸暨，我们幸运地看到了几个这样的好女婿，工作勤奋专注，通晓实业和资本。好媳妇的效果可能厉害，这才是“富过三代”的秘密。历史上不少伟人背后都有一位这样的女性，枕边风的效果是很了得的。这样的媳妇非常之少，老板们看到都是要抢的，抢媳妇的竞争激烈程度完全不亚于抢投资项目。
今天时间很短，问题讲不透彻。我们罗列了正好20张牌，但最关键的还是打牌的这个人，就是老板自己。所有的成功与失败都是人的问题。企业的关键是老板，老板的思维有局限，理念僵化不愿意改变，给再多的牌也是无用的。要实现转型，老板要做两件事。第一件是实现思维的破框，走出去，看世界，保持初心和好奇心；第二件是回到自己的地盘，用学到的知识导演一次成功的转型，即使是小小的成功也没有关系，让员工、家族成员看到改变的可能，看到希望。只有这样，破局才能开始。
（完）
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