近几年华为在终端领域的表现可圈可点，2015年手机发货量突破一亿台，华为P9的成功也标志着华为终端手机开始过渡到中高端领域，同时华为也由一个传统的通信设备制造厂商开始走向大众。
华为
追溯历史，我们可以发现华为终端项目的发展并非一帆风顺。
1998~2002年，由于爱立信、摩托罗拉、诺基亚的手机终端在中国销售的飞速发展以及华为早期在终端项目上的失败，任正非曾经说过，“华为以后再也不搞终端了”，之后中研部多次提出立项开发手机，都被拒绝。
1997年，国家信产部主动“请”华为做手机终端，也被坚决地拒绝。
2001年，华为终端项目迎来了发展的元年，在“2001~2002年公司管理十大要点”的会议上，任正非向参会的全体高层干部道歉，承认自己过去在三个项目上的决策失误（CDMA、PHS和手机终端）。
同时积极促使决策权下放，2002年组建华为公司面向重大机会点的集体决策机制EMT。也许这正是任正非的伟大之处，认真反思，拥抱变化。
华为nova系列手机发布会
初创：
此时的华为和今天中国很多初创企业一样，面临无人才、无技术和无资金的三无问题。那是一个最好的时代，是中国财富大爆炸的时代；那是一个最坏的时代，是通信设备被外企巨头垄断的时代。这是一个最好的时代，是身处互联网大变革的时代；这是一个最坏的时代，是不再会有财富大爆炸的时代。
1987年，44岁的任正非和5个中年合伙人在南油新村的一个居民楼里成立了深圳华为技术有限公司，在同一时期的还有王健林于1988年部队转业后创建万达。当时的华为做的是贸易，没有方向，什么赚钱做什么，据说还卖过减肥药，调研过卖墓碑生意。
一个偶然的机会，经辽宁省农话处一位处长的介绍，华为开始代理香港鸿年公司的用户交换机产品，开始走上了销售通信设备的道路，充满“倒买倒卖”的色彩。当时中国对电话通信的巨大需求，让华为在短短三四年间就积累了几百万资金，通过代理交换机设备任正非获得了他人生的第一桶金。
和目前中国其他互联网企业开放文化有很大不同，华为的基因从一开始就融入了任正非的性格，任正非在迷茫时能够有勇气尝试百业，不耻向所有人打听做什么好，更重要的是他义无反顾地走了出去。
今天的中国，我们都渴望展翅，如果我们不迈出第一步又如何获取机遇，也许一个好的创意是尝试百业后的洞然。是任正非缔造了华为，也是时代成全了任正非，成全了他的义无反顾，信心和勇气。
代理销售本身就是一种主要靠人脉、价格、服务的行当，“卑躬屈膝”讨好客户争取订单，而华为早期走的是“农村包围城市”的突围策略。
在华为的销售体系有专门的客户经理职位，不是卖产品而是搞好客户关系、服务好客户，提高客户满意度。优秀的客户经理看见局长翻《易经》，自己也开始学《八卦》。
华为从一开始便是一个销售驱动的公司，今天的华为不仅积累了大量核心技术，更有一套完善的销售体系。
自主研发：
没有技术，没有人才，如何自主研发。1989年，华为的第一款自主研发产品是BH01，其实是从国营单位买来散件自行组装打牌销售。正如小犊在大学期间买散件组装收音机一个道理，贴上自己的名字也是蛮有成就感的。但对于批量生产，买散件组装的供货有时无法得到保障。
1990年，华为开始参照BH01的电路和软件，进行自主知识产权的电路设计和软件开发，1991年，华为具有自主知识产权的BH03诞生了，期间连续几个月的风雨无阻，一位工程师由于劳累过度，眼角膜都累掉了，华为传承至今的床垫文化也应该是从这时开启的。小犊在大学期间也经常参考成熟的软硬件设计自己的作品，成就感满满的。
华为夜色
此时的华为开始逐步走向正轨，有了初步的自研产品，相对充分的资金。从下面的进一步剖析中你会充分感受到任正非具有政治家的才能和敏锐的嗅觉，正如1995年，国家科技系统领导人宋健考察华为时说，“这就是政治，企业是应由政治家来领导的”。
随着企业逐步走上正轨，企业家的野心与抱负逐渐被真正激发。没有技术，就引进人才，任正非游走于华中科技、清华等中国名校，广泛邀请教授、老师、学生到华为参观，寻求一切可以合作的机会。任正非对企业研发也是充分信任和放权，从高校引进的毕业生往往一个项目结束，便升任项目经理，此时将华为比作研发者的天堂是极其恰当的。
大学期间，小犊曾经在一家民营企业做过电力设备产品的研发工作，这家企业差不多有十年的历史，拥有一定程度的自研产品，处境和此时华为是非常相似的，华为的成功具有一定的指导意义！
小犊的母校
任正非曾经的激情洋溢与远大抱负，在今天，我们对任正非的直观感受是低调，从公众的采访中感觉任总有点不善言辞，低调的奢华。1993年，此时小犊才两岁，C&C08数字程控交换机的成功，标志着华为这个民族企业的真正崛起。一个走向成熟的企业，又会给我们带来哪些启迪。
引进现代化管理：
1998年，华为从IBM引进集成产品研发管理IPD，从此“游击队式”的研发终结，开始构建兼顾研发速度与品质的体制。“游击队式”的研发在华为早期可以极大提高效率，争取市场，但质量却无法得到保障。
从1998年开始，华为开始了对国际软件开发标准CMM的学习和认证工作，其中CMMI四级定义如下：企业的项目管理不仅形成了一种制度，而且要实现数字化管理。对管理流程要做到量化和数字化。通过量化技术来实现流程的稳定性，实现管理的精度，降低项目实施在质量上的波动。
即使今天，也是经常可以听到研发人员的抱怨，“修改一点点代码就需要走一套流程，太影响效率了”，可以想象当时改革推进的难度。
人才激励：
早期华为，任正非将员工视为创业的合作伙伴，同吃同住为员工打饭打菜，今天看来和当下的合伙人制度不谋而合，即使在1993年研发C&C08资金最为紧缺的时刻，任正非仍然坚持研发人员高薪，其中高薪包括一半现金，一半股份（白条）。
华为对待人才的制度无疑是先进的，直到今天华为仍然是一个凝聚力很强的企业，保证了核心团队的稳定性。
华为的人才培养机制：
“拜师”和“学艺”，通过“拜师”，新员工可以快速熟悉新环境，度过磨合期；通过“学艺”，员工可以系统化学习与岗位职责相关的各种知识。
在华为没有担任过导师的员工，不得提拔为干部，不能继续担任导师的，不得晋升，进一步保证了导师制的有效性。同时，还会给予导师一定物质回报。最后各部门会对导师的工作进行一次考核。
华为跨部门协作机制：
铁三角和重装旅（技术专家）联合作战的模式。
铁三角简单定义如下：以客户为中心，由客户线、产品线、交付线参与项目的三个主要部门组成，强调从客户需求的识别、理解到实现与交付的跨部门协调。
铁三角联合作战
小犊的疑惑：
1、华为属于互联网企业吗，是否需要互联网转型？
任总曾经说，“我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮的……”，这句话引出了广义互联网定义，华为从本质上属于“基础互联网企业”。
互联网企业广义上是指以计算机网络技术为基础，利用网络平台提供服务并因此获得收入的企业。按照网络企业间的协作关系，可以将广义的互联网企业分成三类。
第一类，基础层互联网企业。主要是以提供网络设备、通信环境、接入服务等网络运营所必需的基础设施为主，基础层互联网企业是整个互联网产业的基础，提供了网络运营的大环境。这类互联网企业包括基础网络设备提供商，如思科、华为等;电信网络运营提供商，如中国电信、中国网通等;宽带接入服务提供商，如长城宽带、歌华宽带等。
第二类，服务层互联网企业。这类互联网企业主要从事网络应用设施的生产和开发，提供技术服务、技术咨询、技术创新等服务，其产品是网络软件、网站开发等，比如微软(Microsoft), IBM以及我国的青鸟天桥、神州数码等都属于这类互联网企业。
第三类，终端层互联网企业。这类企业主要是基于互联网平台，提供相关的免费及增值信息服务的公司，它的主要经营模式是通过建立自已的网站，提供网络接入、搜索引擎、门户站点、电子商务等众多业务，以吸引大量用户(访问者)，从而获得巨大商机，比如雅虎、亚马逊，以及我国的搜狐、新浪、网易、百度等。
然而在2014年华为余承东声明：华为不是互联网公司！，这其实引入了狭义互联网定义，此时所提及的互联网企业是指“终端层互联网企业”。
狭义的互联网企业则是指在互联网上注册域名，建立网站，利用互联网进行各种商务活动的企业，也即上面所述的第三类企业—终端层互联网企业。这些互联网企业所从事的商务活动主要包括通过互联网进行商品采购和销售，通过互联网对实体企业进行宣传和对其他产品进行网上营销，通过互联网向特定顾客提供信息服务，通过互联网向上网的人们提供虚拟的社区服务，如聊天、讨论、交友、游戏等。
因此从本质上讲，华为属于互联网企业，在互联网时代有天然的优势。
2、华为与万科和海尔的区别，为何万科和海尔都进行了互联网改革？
首先，万科属于职业经理人管理的一家企业；海尔属于一家传统的非互联网设备制造企业。
从第一条的分析以及华为由来已久的合伙人式的人才管理制度来看，华为具有20年的先进优势。
3、华为与小米的最大区别是什么？
首先，小米是通过营销快速成长起来的企业，因此小米很快就陷入了“杨秀清陷阱”，从雷军提出的15年发展战略来看，他早就意识到这种情况的出现。
而华为是在“摸爬滚打”中成长起来的企业，已经跳过“杨秀清陷阱”，从这个角度来说，华为要比小米先进10年。
让我们十年后再来对比两家企业！
总结：
小犊认为华为至少在企业制度上具有10年的先天优势，同时华为还很年轻，也在此祝愿这家具有中国民族特色的企业可以继续不断拥抱变化，积极前行！
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