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其实彼得德鲁克的这本书实际上一点也不过时，只要有公司这样的组织存在，就会有管理者时间悖论的事实。
一般情况下我们并需要增加卓有成效，而是以为命令别人，指责别人就万事大吉了，其实本没有那么简单。
当然这本书可是写的50多年前的公司组织的现状，那为什么对今天的企业管理依然适用呢，他写的是一种洞见，穿透了底层逻辑，直逼所有管理者当下的面临困境。
这段时间我一直在分公司进行现场管理者的培训，发现他们没有自己的管理意识，应对员工管理只停留在事情表面，遇到困难只顾着低头解决，没有大局观和梳理经验的能力。相信这样的问题依然会出现在千千万管理者身上。这就是为什么彼得德鲁克火了半个世纪的原因。
有时候我们需要工具和方法在工作中取得成效，要有结果意识，要有贡献意识，同时也要有know how 意识，你是如何让下属持续做好的，不仅仅是一次，而是一直。就跟东北喝酒一样，喝一次喝得多不算能喝，要一直喝，一直没喝多过这样才行。
为什么足球这项运动基于运气与技术的结合，风靡全球，没有一点比NBA弱的样子。答案在踢球本身。踢球需要一脚处理球的技能，也需要对球员位置、控球、盘带、传球的有效技术。这是一场真正的比赛，不仅直播，也关系到全队的生死存亡，所以他们的钱，赚得心安理得。
其实这本书里就是通过工具来解决如何让管理者的工作更加卓有成效。
就是通过时间管理、要事第一、关注贡献、用人之长、有效决策，这样几个要点进行阐述帮助管理者解决如何卓越的问题。
1.时间管理，有时候你更准确的记录，其实就是时间管理的第一步，我们是不能管理时间的，我们只能追随时间的脚步，把它走过的脚印记录下来，然后进行丈量（分析），给时间做一双适合的鞋子，以后我们就能穿着鞋子陪伴时间玩耍了，不用光着脚了。我这里也有时间管理的一些记录，有兴趣的可以看下，不过我后面还没有做分析统计的过程，有空我做一版，大家再一起分享。
2.要事第一，做对事情和做对的事情都是必要的，但是如果你已经在做对事情上做的不错，已经掌握了要领、基本礼仪、基本内容，那么就要先轻装上阵，把不做的、不重要的，统统去掉，有时候我们的时间有限，经历有限，不可能事事完美，所以要分析这件事情是不是重要的，是不是会影响我们，如果我们是被动的，这件事对公司毫无益处，自己也是浪费时间，那就果断拒绝就好了。
3. 关注贡献，其实管理者的产出是比较难衡量的，他不像现场作业员，产能、产量、合格率就摆在系统里，清晰直观可见，管理者的工作都是通过别人来实现的，所以在工作前就要预估，我们的价值在哪里，我们怎么帮助客户，我们怎么协同其他部门做事，我们如何衡量我们的贡献，现在觉得不仅仅是培训，人力资源任何模块都需要这么干，这也是回到岗位职责最开始的地方，不然仅仅发布任务，自己的协助，没有任何意义。人力资源的贡献度在哪里，如何对公司人才发展进行输出。针对我们管理人员的贡献，一定要有两个内容——我们的量化成果，另外一个就是我们如何证明我们做的事情是有意义的。这两点就是从目标和指标上，给我们的工作赋能（当时还没有这个词儿）。
4. 用人所长。其实如何增加人才培养是非常重要的事情，要用人所长，忽略缺点，当然这个缺点是不能影响工作或组织其他成员前提下。这个人才观还是源于战争的部分，马歇尔是美国战争史上最厉害的将军，自己虽然很低调，但是培养提拔了一大批优秀将领，但是全力支持巴顿将军，而且又提拔艾森豪威尔，使得二战期间美国的战力一跃而起，优秀将领梯队完美接盘。
5. 有效决策。决策就是管理者真正面对的课题，你要在关键时刻做出更加卓越的决断，贝尔企业奠基人，就是这位大佬四次决策，发明长期持有，与持股人共同成长的例子。有效决策没有什么标准，但一定有一些框架，决策本身是有章可循的，这部分内容不管任何管理者，都需要认真看，因为真的有效。分享决策的5个特点：
*要确定了解问题的性质，如果问题是经常的，那就只能通过建立规则或原则的决策才能解决。
*要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”；
*仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
*决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻执行的行动
*在执行的过程中，重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
成为卓有成效的管理者一定是必然，如果你不优秀，你就容易倒退，或者被时代逼出竞技场，如果你能了解到管理工具的重要性，自我约束的重要性，那么恭喜你，你一定比其他管理者看的更远，走的更快，见到更大的世界。
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