很多人觉得腾讯有QQ、微信这些特别大的流量入口之后，直接把流量导导给一个新开发的产品，这个新产品就非常容易做起来。但实际上，这个过程其实非常讲究。
对于流量的使用，腾讯对新产品有着非常苛刻的要求，极其重视这个产品的成长节奏。如果节奏不对，用大流量推广了，结果可能适得其反。因为一个产品有很多缺陷，利用流量推给用户，如果用户用了之后是各种吐槽，大量用户流失，不仅推广效果不理想，反而会对提供流量的产品产生负面的影响。所以，对于流量使用的过程需要非常的谨慎。
什么时候才能证明流量可以被用来做推广？
微信之父张小龙认为，早期不适合做任何推广，不管是大流量还是小流量的支撑。当时他做微信的时候，一开始不仅没有得到QQ、QQ空间等这些超级大流量产品的支持，他连自己能控制的流量都没有用。当时张小龙负责QQ邮箱，这其实就是个很大的流量入口。他如果想推广一个产品，给每人发一封广告邮件，这个曝光量和转化量就非常惊人。但他连这个自己可以动用的资源都没有利用。
张小龙为什么这么克制？因为他觉得，用这些外部资源做推广，推广100万个用户就只有100万，没有自生长能力，一个产品，要先判断它是否有自生长能力，然后再叠加流量的支持。
什么叫自生长能力？
最核心的指标就是用户的口碑，用户用了产品之后会不会推荐给别人。如果能，在后台就会看到产品慢慢的增长，增长速度在自然的情况下就会变得越来越快，这就证明产品有生命力，值得后续加流量推广。
就微信这款产品来说，自然增长的过程接近半年。也就要用好几个月的时间去观察，然后不停地迭代版本。微信一直到开始增加语音功能之后才开始大范围推广。他们发现用户特别喜欢这个功能，于是开始上推广手段。开始张小龙利用自己部门内的资源QQ邮箱推广，推广后发现每个月有两三百万的新增用户，这就体现出一个爆发型产品的一个生命力了。所以，腾讯开始叠加一些公司层面的资源，比如利用手机QQ大范围的推广引流，微信迅速爆红。
除了要先证明产品具备自生长利，想在腾讯内部获得高层的流量支持，还有一个更重要的条件——通过腾讯公司内部的赛马机制的考验，胜出才有资格。
所谓的赛马机制是说，在公司内部一个新产品一定要同时让至少两三个团队开发，大伙儿可以相互比拼，最后谁在内部胜出了，谁才有资格获得公司层面流量的支持、各种资源的支持。
张小龙做微信是模仿了国外的一个即时通讯的软件。那个即时通讯软件绕开电信运营商，可以通过网络发免费的短信，上线十几天就有了100多万的装机量。张小龙打算做一款类似的产品，于是给马化腾发了一个邮件，说要想带领邮箱部门的人去研发。马化腾答应了。
实际上，当时腾讯负责移动互联网业务的部门也有团队在做这件事，而且按部门划分的职权来说，微信就应该是移动互联网部门去开发，这是人家的本业。
最后的结果就是张小龙胜出，他在内部搞定了其他竞争对手，公司把所有的资源赌到他身上，支持他在外部开疆拓土，打败外部的竞争对手。这就是腾讯内部一个非常典型的赛马机制的例子。经过这个赛马机制挑选出来的产品，必然是优中选优。所以，一旦获得了公司层面优质资源的推广，成长非常快。
当年微信的主要竞争对手就是雷军做的米聊，两个产品的界面几乎都一模一样。米聊巅峰时期也发展了几千万用户，势头并不比微信差。后来用户体量特别大了，微信的优势体现出来。腾讯把强大的资源押上后，就是能保证技术非常稳定，服务器从来不会宕机。相比来说，雷军在在基础设施方面跟腾讯的差距非常大，甚至出现过一天宕机五次的尴尬事件。于是，米聊在竞争中死掉了。
既然用赛马机制先在内部竞争，然后再支持胜者开疆拓土，那么在公司的决策体系、组织架构上，要做足够的调整来适应这种机制。
对于新事物、新领域，腾讯如何做决策的？
这方面，腾讯的做法说起来会让人觉得挺土，不像一个互联网公司。腾讯的决策机制叫总办会议制度——五位创始人加上各个核心业务部门的主管，总共十来个人，每两周召开一次总办会议。马化腾要求该参加总办会议的人，不管平常业务多忙务都要参加。会议经常从上午十点准时开始，一直开到凌晨两三点
据腾讯内部的人讲，马化腾特别喜欢开长会，因为他喜欢充分听取别人的意见，每个议题讨论的时候，他都等每个人充分说明自己的态度、意见之后再表态。这种方式看上去很民主，但问题是效率特别低。这就导致会议往往因为大伙儿太困了，于是快刀斩乱麻，把事儿定下来，结束会议。
这会开得虽然像国企，但是这就是腾讯的独特的决策的文化，充分地听取大家的意见，然后大伙儿充分讨论，把所有细节事无巨细的列出来一块儿商量。这样出的一个结果。大家相对来说心比较齐，比较容易去支持决定。
另外，总办会议上没有表决制度。如果一件事儿大家产生了分歧，并不是让大家举手表决，然后多数服从少数。这就表明，每一个决定都是充分讨论，一直到大家充分了解彼此的想法，达成共识为止，而不是简单粗暴的多数压少数的方式强行执行决策。而且，马化腾没有“一票表决权”或“一票否决权”。
在这种决策方式的基础上，腾讯逐渐形成了一种文化——既然参会的都是创始人和各个业务条线的负责人，那么每次开会提出的想法，谁主管、谁提出、谁负责，一旦新产品成了气候，要独立成军。
张小龙做的微信成为爆款，那么张小龙要对它负责，单独成立一个部门，跟原先的邮箱部门划清界线。后来因为微信的影响力实在太大了，腾讯干脆成立了一个微信事业部。以一个产品的名义成立一个事业部，这在大型的互联网公司都是很少见的，足以看得出腾讯对于微信的重视。
“做大后独立成军”这个模式，其实就是赛马机制的前身。任何团队都可以自己开发产品，做大了就可以独立成一个部门。这就鼓励了大家去做很多意料之外、规划之外的创新。所以大家很有热情，基本上每个部门都有些小团队独立开发很多小产品。这样渐渐形成了一个机制，要开发一个什么产品让，几个部门有余力的都去做，相互PK，最后胜出的，公司层面给予资源加持，成立独立的项目，责权利分明。
这是一种非常科学的鼓励创新的机制。腾讯的QQ空间、QQ游戏等等，都不是马化腾这些高层顶层设计的结果，而是以组织机制为依托，从基层的业务单元独立开发出来的产品，最后长成了一棵参天大树。
《腾讯传》这样概括这种机制——大权独揽，小权分散。关系到公司整体战略的大事上，要确保是高层达成一致、充分讨论、科学决策的结果。如果一个策略最后谁也说不服谁，那就被搁置，这就是所谓的“大权独揽”。“小权分散”是允许各部门有充分的自主权去研发产品，“兄弟爬山，各自努力”，各部门之间有非常微妙的竞争关系，同时拥有非常好的创新激励机制。所以，腾讯差不多20年来一直有一个比较稳定的创新的机制。
腾讯大部分产品都是通过赛马机制做出来的，比如王者荣耀。
当时王者荣耀在腾讯内部也是三个团队做。腾讯的游戏部门号称有五大工作室，当时有两家工作室同时做了一款非常类似的游戏——英雄战记和全民超神。英雄战记发布之后成绩非常惨淡，而比较火的是全民超神。所以，英雄战记在腾讯内部找不到流量支持。
后来，他们把游戏回炉，改名叫王者联盟，准备重新做一次测试，再上线一次。测试之前，当时有款英雄联盟的游戏，游戏制作商质疑王者联盟的名字有抄袭之嫌，于是，他们把这个王者联盟改名字为王者荣耀。后来，王者荣耀成功逆袭全民超神，成为2017年最火的、现象级的游戏。王者荣耀创造了注册用户两亿人，每月进账流水30亿的记录，堪称2017年最赚钱的游戏。
王者荣耀做出这个成绩，就是因为它在内部赛马的时候PK掉了全民超神，腾讯提供了最好的推广资源。这么大的流量支持，这款游戏不可能不火。
在互联网圈子，很多大公司都在用的赛马机制。
比如网易。仔细看一下会发现，网易好多产品看起来像在打架。像网易的这个电商的产品——网易严选、网易考拉，网易考拉还孵化出过一个子产品叫全球工厂店。几款产品其实定位都差不多的，有直接的竞争关系。所以，网易比腾讯还激进。腾讯是内部赛马，网易直接在外面赛，直接丢进市场打，谁能活下来就算谁，反正内部这么多支队伍对。要是能活下来更好，还多份份收入。
这种事不是没发生过。
网易曾经出过几款游戏，一个叫梦幻西游，一个叫大话西游II。两款游戏都是以西游记为故事原型去开发，而且都属于RPG游戏，是有直接竞争关系的。但是，这两款游戏长期共存，都活了十几年。
还有就是最近网易做的吃鸡游戏，一个叫荒野行动，一个叫终结者二。它居然同时做了两款吃鸡游戏，这也是非常罕见的打法。最近丁磊甚至还嫌自己家不够热闹，又多了一个孤岛先锋，也差不多是这个类型的游戏。这赛马赛得有点儿丧心病狂了。
大公司为什么要搞赛马机制呢？
创新的本质是对环境变化有一个更快的感知，然后做一个更快的反应。小公司“船小好调头”，行就上，不行就调整。而大公司的问题是它对环境变化的反应速度非常慢，而且感知能力也不那么敏感，要创新的时候往往投鼠忌器。
当年诺基亚即便预见到智能手机的潮流要来了，也不可能花百分之百的精力投入研发。因为公司利润的大头还是传统的功能机，这时让诺基亚去开发一个打掉自己主营业务的方向，肯定是裹足不前，不可能特别坚决。而苹果没有这个历史包袱，用120%的精力死磕这个方向，最后一定是小公司战胜大公司。所以，大公司创新是件非常难的事儿。
看这些规模特别大的互联网公司，像腾讯、阿里巴巴、网易也，包括国外Facebook、谷歌……这些创新能力很强的巨无霸公司，它的创新能力来源于哪？为什么没有像诺基亚、柯达这样的传统巨头那样重走完全不创新的覆辙呢？
一个非常重要的原因就是，他们看明白了一件事：很多新的领域自己是不可能做到的，所以就利用自身的资本优势、资源优势，去收购可能抓到了未来趋势的公司，万一哪天掉队了，不至于完全死掉。当然，资本运作的这个套路也不是上上策，这相当于买了一个保险，不是主动求变的招。
在主动求变道路上，大公司有没有可能改改，让自己有创新能力？
大公司要保证创新能力一直能延续下去，一直能开发新业务、新产品，就得回到创新的本质——一个非常边缘的逆袭，一定不会出现在权力资源的最中心。
张小龙开发微信最终胜出，就是因为他距离资源的中心非常远，而资源的中心就是QQ。微信其实跟手机QQ有很多重合的地方，手机QQ这个巨无霸有非常成熟的商业模式，每天都能够非常直接的变现，是腾讯公司的主营业务。这种情况下，手机QQ部门有可能付出120%的精力去开发微信吗？肯定不会。但张小龙就可以，因为他的团队跟手机QQ没有一毛钱利益关系，他一定会全身心地从用户体验的角度把东西做到极致，而不会去考虑会不会影响QQ的使用、会不会导致QQ用户流失……没有这些负担。
这就是大公司愿意用内部赛马机制的一个原因。它能够鼓励边缘的小团队去冲击主流的、核心的团队所依仗的利益。这就容易出现一些颠覆性的产品。
所以，大公司确实比不上小公司机动灵活了，在创新这件事上相对处于劣势。但是，可以内部通过赛马机制这种方式解决。付出一些硬性成本，比如负担多支队伍同时开发一个产品的付出，虽然是重复浪费，但是是值得的。
大公司最不缺的就是资源、钱，浪费其实是个小代价，换来的是大公司还能保持一定的创新能力，能在市场上还能开拓进取，抓住比较前沿的东西，不至于掉队、吃老本。值！对于大公司来说，更大的风险是观念落后，公司高层没有眼光，定错公司的发展方向，导致公司衰落。所以，内部赛马机制造成的这点浪费，对于他们来说是完全划算的。这就是从大公司运营的逻辑底层出发，为什么支持这么做的原因。
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