阿里作为电商企业的典范，其团队也一直为业内称奇。
而“中供铁军”是阿里巴巴最重要的一支队伍，也是马云口中“最有阿里味儿”的一群人。
有人总结，“超强执行力”和“有情有义”，是“中供铁军”的最强基因。那阿里这只神秘铁军是如何打造出来的呢？我们今天就来一探究竟。
招聘是源头：谁来招？怎么招？招谁？
1. 不要轻易下放招聘权
我们碰到过很多中小企业老板，向我们诉苦说公司人事太不给力，招不到合适的人。
这是很多企业在招聘的源头，最容易犯的错误：下放招聘权。
老板是对公司所有业务最熟悉的，同时也是最清楚公司需要什么样的人才。例如，一个主管可能会为了保住自己的位置倾向于招一些比自己能力差的员工，但是老板不会。
阿里在只有几百人的时候，马云、关明生都会亲自面试每一个入职员工。
员工人数大量增加之后，阿里一度采取的是跨四级招聘。比如一个销售上面有主管，主管上面有城市经理，再上面有大区总经理。也就意味着，任何一个销售、客服人员的进出，大区总经理都要面试，而一个大区可能达到上千人。
2. 招聘的决策权应该在业务部门。
招聘绝不应该只是人力资源部的事情。而应该是老板、每个业务部门主管的事情，人事、行政这样的岗位只能起到辅助性的作用。也就是说，招聘的决策权，必须是在业务部门。
阿里的政委权力看似很大，但从来没有说，阿里招一个人是政委说了算，政委只是起到辅助的作用。
3. 招聘时要闻闻味道。
很多公司招聘只看这个人的专业能力、专业背景，而不关心专业背景以外，公司还需要什么样性格的人，这个岗位需要什么非专业能力。
比如，阿里中供铁军员工入职有一条很重要的因素：能吃苦。
那什么样是能吃苦？怎么样判定这个人是不是能吃苦？就需要考验面试官的能力了。
每个公司、每个团队都会有自己独特的味道。当一个团队形成这种味道之后，就应该想办法招到相同味道的人，而不是将不同味道的人招进来再去改变他。这样对公司和团队来说，风险都太大。
4. 找到能做非凡事的平凡人。
合适的人做合适的事。如果你的公司要的都是精英，那么你还得考虑，人家为什么要来你的公司？
培训是基本：怎么培训？谁来培训？培训谁？
培训是阿里“中供铁军”的第二把重要的板斧，也正是由此诞生了一个制度“百年大计”。
大部分企业在培训方面，会犯什么样的错误？“中供”又是如何避免犯类似的错误？
1. 有考核就要有淘汰。
“有培训必有考核，有考核必有淘汰”，这是阿里关于培训的标准。
培训不仅仅是增强员工的专业技能，让员工较早的发现自己不适合这个岗位，其实也是对员工的一种负责。所以阿里在任何一个培训中，都强调高强度和高淘汰率。
2. 应该由谁来做培训？
很多公司在这一点上，经常会犯两个错误。
第一，迷信外部的专家培训。外部的专家不了解公司的文化、制度、产品。比如，其他公司最优秀的销售，就一定能培训你们公司的销售吗？答案一定不是。
第二，培训的教官往往是公司业务部门做得不太好的人。公司不太好安排他，只好让他负责培训。
但是，要知道二流的教官只能带出三流的团队。外部教官的培训也都只是纸上谈兵。
所以，阿里永远舍得把业务能力最强的一流干部，拿来做教官。
3. 公司的哪些人应该重点培训？
第一个重点：培训新人。
培训新人时，要用正常工作量的1.5倍到2倍的强度去训练他们，要让他们感受到，上岗以后反而没有培训时那么苦、那么难。
很多公司的入职培训是搞团建、聚餐，新人特别开心，但上岗以后却发现公司工作不是这样的。
所以，新人培训应该高强度。
第二个重点：培训新干部。
没有人是天生的管理者，都是边干边学，在实践中成长。
不管对于什么行业，多大规模的公司，主管级的干部一定要自己培养。如果这个级别的干部都需要空降，那你的组织肯定没希望，员工也会觉得，天花板太低了。
激励是必要：如何真正做到有效的激励？
关于员工激励，马云有这样几个观念：
1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西
2、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
4、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的价值和作用
传统薪酬模式为什么激励的作用很小？
固定薪资
如果一家公司干的多的和干的少的拿的一样，那就是在助长懒惰的风气。并且这种不公平也容易带来优秀人才的流失。
底薪+提成
员工在关注销售量的同时，企业需要承担更多的营销成本。
业务淡季，员工工作激情大打折扣，人才流失率也会极大增加。
中小企业要让激励更有效果，可以采用比较灵活的KSF模式
什么是KSF？
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
KSF核心理念：
用最少的人干最多的活，拿更高的工资。实现企业人效的最大化。
员工拿高薪，企业拿高利润，员工与企业的利益一定是一致的
在薪酬的激励下，员工是为自己而干，那他的工作积极性自然会大不一样。
KSF的主要价值是什么？
KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：
1、将企业目标转化为员工目标
2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到
3、将笼统的职责转化为清晰的价值
4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢
5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任
6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做
新年伊始，望各位老板们都能做好“人才”的工作，为2018年创造辉煌打造一个坚实的后盾！
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运营作者｜曾老师 （xcjx5200 )
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