华为有个很著名的狼狈计划，用狼的进攻性和狈的管理性，来比喻部门的分工合作，也就是有的部门要负责扩张和进攻，有的部门要负责支持和管理。
狼群中有着明显分工。狼负责进攻，有敏锐的嗅觉，不屈不挠的意志；狈负责支持，非常聪明，具有策划能力，但其个子小、前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是紧抱狼的后部，一起跳跃。
在企业中，也主要有两类人，发挥最大贡献，一类是强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，他们是狼；一类是善统筹、精于算计，会建立管理平台的干部，他们是狈，支持狼的进攻，形成狼狈之势。
华为有个例子，当年李一男在华为担任研发总裁的时候，他的技术能力很强，在产品规划与产品开发方面非常厉害，但在管理手法上简单粗暴，导致团队氛围很差，员工流失率较高。任正非看到后，就挑选了一位在团队建设方面能力突出的人做他的副手，帮助他进行团队沟通和组织管理工作。这样的搭配，既保证了产品开发工作，又确保团队氛围和谐。
听到这里，你可能会觉得，这没有什么特别的，你公司也有业务部门，也有职能部门，有些部门也有正职和副职。
但这种人才搭配、职能搭配的方法，华为专门起名叫“狼狈组织计划”，阿里巴巴对应的是“政委制”，专门起名而强调的精髓，不是在于有狼，有狈，而是要有“狼狈为奸”，要有狼狈之势。大部分公司，我看到的情况是，实际作战时，要么有狼无狈，要么狼是狼，狈是狈，协同性才是强抓的关键，确保形成狼狈协同，才是这个机制的重点。
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