1、把根本原因深挖一层、再深挖一层
做HRBP要能帮助业务主管和员工，引导他们一层一层地往下分析，发现问题背后真正的原因。多问：你觉得这个问题是由什么引起的？
根本原因分析的思路：
（1）收集业务需求，分析业务痛点
（2）分析根本原因
（3）制定解决方案
（4）实施解决方案，跟踪落实及闭环
根本原因分析法的目标是找出：问题(发生了什么）原因（为什么发生）措施（什么原因能够阻止问题再次发生）
2、做好时间管理，应对“日常琐事”
（1）创新的“四象限法则”
A、影响长远、专业性强的事情（如：项目性的、需要团队合作的事情）
B、影响短期、专业性强的事情（如：单个的、延续性不强的、自己就可以完成的专业性工作）
C、影响长远、专业性弱的事情（如：较为简单的工作，但影响后续一系列工作安排）
D、影响短期、专业性弱的事情（如简单的手续性工作，没有后续影响）
先做A、B类专业性强的事情，做完后，集中时间高效处理C、D一类程序性、基础性的工作，也是一个让大脑休息的好办法
（2）屏蔽干扰法、批量处理法
将邮箱和即时通信工具关闭，先专心干一些需要集中精力、花费较多脑力完成的专业性较强的事情，专注一小时后，再出来即使通信的信息。一天中反复进行
（3）授权处理法
不要都亲力亲为，对下属充分授权，而且尽量给出充裕的时间，让下属充分发挥积极性处理事情
（4）建立 Checklist
在处理一些重要的工作，特别是项目型的工作时，可利用Checklist(清单、检查表、备忘录）来帮助自己完成，适用在一些新的工作、项目型工作、有一定时间跨度的工作上。
（5）先放大石头，再放小石头
应该先做意义最重大的事情，然后再做小事情
对重要事情的思考与解决，对重要事情的解决方案的提出，像在风中煽火一样，必须始终不断地煽动，才能维持火焰不熄，思考时，必须要对思考的对象发生“兴趣”，不断地刺激它，并且要持之以恒不可懈怠。
3、把工作拆分成一个个小项目
面对一长串的任务清单，通过项目管理的方式，明确目标与责任人、以及对工作进度、质量的要求
4、形成主动服务的意识与行为
HR要有服务意识，更积极主动地开展工作，眼睛多往下看，主动积极地推进事情进展、提供支持与帮助，与业务部门一起把事情做成。
5、在高速公路上换轮胎
很多事情不要等所有条件都具备了、时机成熟了才行动，而是具备40%左右的条件就可以开始行动，在行动中完善、调整方法，也不要使业务停止下来。
人是很奇怪的高级动物，你越是不行动，就越心慌，越有压力，越不敢去尝试，这样事情就不会有进展，而行动是缓解压力、推动事情往前走的最好途径。
6、要有爬地板的精神
要从最末端的流程，也就是向客户交付产品的最后环节，一点一点地追溯，仔细检查最基础的工作单元，发现工程管理过程中的细微问题，一点点把这些问题刨出来，然后找到解决方案，一个个地解决，形成机制流程去改进，杜绝后续问题的发生。
7、善于发动业务部门参与HR工作
HRBP的重要任务就是把业务部门发动起来，让他们卷入HR的工作中，让他们参与其中，承担起人力资源管理的责任。HRBP的挑战是，怎样让业务主管投入更多的时间在HR管理工作上，而不要把其当成HR的工作。
8、帮助基层管理者提升人力资源管理能力
人力资源管理能力的提升可以从最小的管理单元—组织中最小的部门与团队来思考。员工是最小的个体，员工也需要了解一定范围内的人力资源知识与流程，以便更好地配合业务主管做好部门的人力资源管理工作。
《基层管理者的HR手册》包含基层管理者的人力资源应知应会内容，二是HR基础流程、工具模板。
HRBP要对组织整个队伍的建设、整个人力资源政策的制定等负起责任，而且要天天思考怎样让这个团队成长起来、怎样激励好这个团队，使它更有凝聚力，更有战斗力，使团队达到业务所期望的目标。
9、做事要打提前量
在某项工作即将开展时，可先行开展一些能够做的工作，做好充分的铺垫，等到集团总部正式通知下来时，他的前期工作已经完成，接下来可以有充裕的时间开展沟通、检查工作，可以提高工作效率。
10、用数据说话才有说服力
对于HRBP来说，数据是一个很重要的工具与武器，有了数据就有话语权，就有说服力，就有竞争力。数据及数据背后的逻辑思维，能够支撑决策。
基于数据的人力资源管理决策，可以分为以下五步工作：
（1）确定目标，也就是为什么要进行数据分析、需要解决什么问题和促进什么管理政策。
（2）确定计算的逻辑，也就是从哪些数据一步步推导出结果的过程。
（3）收集尽可能客观翔实的数据。这些数据要有不同时间序列的连贯性。
（4）分析数据。从中可以看到问题，得出一系列结论。
（5）在数据分析的基础上，做出人力资源管理决策。
11、润物细无声的沟通
人力资源管理最终都要回归到对人的关注和关怀上去，激发每个人身上的创造能力是我们始终的追求。激发人的活力、创造性与人性等，不是靠流程制度就能解决的，而是在有刚性的流程制度的同时，做好柔性的人力资源管理，走入员工当中，倾听员工声音，主动给员工回应、服务与帮助，使员工能够向HRBP敞开心扉倾诉问题。
而HRBP要有员工动态敏感性，要收集这些问题与诉求，反馈给公司领导，主动提供建议并提醒公司领导需要解决的关键问题，不断去做实事，解决员工层面的问题，营造良好的组织氛围。
12、HRBP的素质模型
（1）价值观
（2）意愿
（3）经验及成果
（4）能力要求：业务理解与解码能力、HR专业能力、咨询/建议能力、推动/总结能力、人际理解与沟通能力、团队管理能力
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