在最近几年，创业潮是一股旋风刮过全国，卷起不甘寂寞的心无数。随之发现每个团队都奇缺产品，产品的身价日益水涨船高，但我和朋友平日撸串经常互相吐槽的问题都离不开一个话题：尼玛，不好管啊。
- 招的时候感觉挺靠谱，进来了发现达不到期望值
- 那小子很努力，但太闷，不和他说话几乎感受不到存在
- 我那个妹子也好不到哪里去，从不主动找我沟通，只能被动接受活儿
- 还有老板最近又提了个SB需求，心里一万匹马狂奔啊~~
遂我们又默默干了一杯....
在移动互联网发展了5个年头的今天，在这个“你才是产品经理，你们全家都是产品经理”的年代（过去我第一份产品工作的title叫“产品设计师”，靠，我还以为是让我去做UI），随便一枪扫过去，能挂一大片产品，这么多的产品人，当你有意思组建一支产品小分队的话，如何甄别新队友、如何协同现役队友、如何引入强力外援、如何搞定老板，都是赤果果摆在眼前的现实问题。
最近看了Marty Cagan的《启示录·打造用户喜爱的产品》后，对这几个问题给了我许多启发，也一并分享出来！由于最近也看了赵帮主的拆书帮，就拆解下片段吧！
启示录
创业，最重要的是人和产品，而产品是由靠谱的人实现，则产品团队的日常显得尤为重要！
图书片段R1：引入新队友
引入新队友
I：引导促进
在我们日常的招聘产品经理的过程中，面试者一定会表现出自己最优秀的一面，尤其是有固定答案模板的问题必然是有备而来，如果要招最有产品sense的人，你会提什么样的问题最能反应对方的真实水平？
A1：描述自己相关经验
在我过去招产品的过程，我往往会聊很久，试图用问海量的问题来做综合判断，包括问对方每一段经历以及每一段的所思所想，其实这些问题不一定是最有效的，因为仍然属于在对方的套路里，有套路的答案都是低价值的，且还非常的浪费时间。面试一个人要花1-2小时啊亲。。。
A2：我怎么用
日后对于新招募产品经理我会改变策略：看一下对方的手机安装的APP，然后直面开放性问题：
- 能否谈谈你手机里这些APP你最喜欢使用哪个，为什么！
- 如果你是这款产品的产品经理，你会怎样去优化它！
- 你觉得它的未来发展路径有哪些，为什么！
- 它的竞品都有哪些，你有无使用过，讨厌的原因有哪些！
当然，还有更多开放性问题有待挖掘！
图书片段R2：协同现役队友
协同现役队友
I：引导促进
平时迭代产品，功能堆积千千万，产品的每一个决策都会影响团队的开发成本，运营成本，时间成本等等，当产品团队商议功能点的时候，你的决策机制和标准是什么？
A1：描述自己相关经验
这是我过去的判断标准和决策机制
过去我的判断标准和决策机制如上图，通过这个来判断优先级：A象限 > B象限 > C象限，直接放弃左下角区域需求和功能点。但这种判断方式仍然不够细化，例如：如何判断用户体验好？操作步骤少就是体验好吗？
A2：我怎么用
对于小优化，例如按钮和UI，以及老流程的优化可以沿用上述方式！
但对新功能，尤其是新创意，新玩法ideal，需要建立功能评估表（可以是excel表），对上述10个问题每项打分，通过分数判断做与不做、以及谁先做！
图书片段R3：引入强力外援
引入强力外援
I：引导促进
黄健翔有句著名的话：“你不是一个人在战斗"，产品团队也不是独立的这几个人默默在战斗，作为团队管理者，如何给产品团队建立后援团，让团队如虎添翼，你会怎么做？
A1：描述自己相关经验
过去确实自己会显得有些自负，自负体现在觉得非产品团队的人会不那么懂，提出来的东西会显得不靠谱，其实这是一种自命清高的假象，造成的后果就是身边的资源会变成闲置资源。
A2：我怎么用
我会开始向产品团队分享挖掘身边有产品意识和愿意参与的人（不论是开发，财务，甚至是供应链的兄弟），那么这些人挖掘的办法：
- 侧边打听，平时谁主意多
- 走动式管理，多游走在不同人之间日常聊天
- 经常开会的同事，认真倾听与会者的发言和对话
- 坦率的把自己的烦恼告诉同事，求助热心支持
- 没事出去一起泡个吧，撸个串，K个歌啥的
图书片段R4：搞定老板
搞定老板
I：引导促进
如何管理上司，这是各大团队中产品经理最头痛的问题，与上司的沟通往往有太多挫败感（沟通的不平等，老大的奇思妙想，老大的时间太忙，老大的对产品指导的强势等等），面对这些泪水，我们可以做些什么！
A1：描述自己相关经验
在过去我一直对和老板沟通是比较有自信的，源于自己对表达能力，以及对看问题的认知觉得想的比较明白，当然也屡屡被PK下来，这是一场没有硝烟的持久战，同时这种自信的沟通表达是一种隐性知识，无法分享给团队，同时这也不够系统，说服力完全靠表达本就是件靠不住的事。
A2：我怎么用
- 内容：用数据说话，将自己的plan A 和 B，用对比的形式呈现出来，让人一目了然优劣势，既节约老大时间，也清晰表达观点。
- 形式：开会前先邮件，用最简短的内容把观点，数据，和建议发过去。多提建议，少抱怨问题。
- 收尾：通过开会让邮件内容达成一致，并顺势向老大申请资源和扶持。因为这时候刚说服，哥两好啥都好说不是：）
产品团队的组建和管理，从来不是个简单的活，说白了要推动一个靠谱方案的实施需要一个一个的人，搞定新丁，老丁，外援，老板四大块，将会是产品管理工作走的更顺的重要前提！你学会了么？
好了，多实践，下次和好友撸串有更多内容可以聊了！
网友评论