01东、西方对领导力有不同认识
我们首先要讲的是关于领导力这个话题的东西方不同的认识，我想首先请问大家，你们都愿意拿出时间来坐在这学领导力这个课程，请问你们觉得领导力能够坐在教室里边学会吗？实际上领导力是一定能够坐在教室里学会的，否则的话，它就不会称其为一门课程。
中国人认为领导力是一种天赋
中国人普遍认为领导力学不会，他们认为领导力是一种天赋或者是打拼出来的、是摸索出来的。领导力是靠着我们个人的感受和外界的锻炼，所以如果给你一个实习生，我要求你把它锻炼到像你一样具备领导力，请问你有什么办法？
我们中国的企业一般培养领导力的办法就是先把他放到基层去各个部门锻炼，接着是到老板身边锻炼，给他一个职务干一段时间，然后等到这个人锻炼了三、五年，终于具备了一定领导力的时候，猎头一挖他就走了。所以到最后你会发现伤你心伤最多的人就是那些当初你最看重的孩子。但是我们没有听说过宝洁走了一个大区经理，或者换了一个中国区总裁，或者IBM的郭士纳下台，业务就完蛋。这是为什么呢？
而我们经常会发现一个副总裁离职，一个公司会倒闭，一个牛的副总裁走了，会带走一大票人，整个公司翻天地覆地的变化，这又是为什么？
中国古典哲学强调人才挑选策略
所以领导力是一定有工具可循的。
要搞清楚这件事，我们得首先解决一个哲学高度的问题。
我们都是中国人，中国人就一定会受孔夫子的影响。孔夫子给我们中国人定了调子，不管你有没有读过论语，你都会受到他的影响。
请问，大家知道孔子最大的弱点是什么？
史记上讲孔夫子弟子3000，身通六艺者72人，这一组数字放在一起说明什么？
成材率不高，为什么孔子成才率不高？
中国古典哲学带给我们的是一种挑人的策略。因为中国这个社会就是崇尚聪明人的社会，但问题是组织的风险变大，因为组织会把所有的风险都建立在对个人能力的依赖之上。
地球是有一个蕴脉的，就是地球在那一段时间像一个年轻的女孩子一样，能够产出最好的孩子。我们现在这些人就是“人渣”。人类的精华已经被榨干了，过了2000多年，我们到现在研究的还是那个时期的事情。
西方哲学强调逻辑思辨
东方我们研究孔子和老子，西方研究柏拉图，苏格拉底，亚里士多德。中间还有一个叫释迦摩尼。这些人全都生活在同一片蓝天之下，你想想看多可怕。柏拉图怎么教学生呢？他跟孔子的办法不一样，孔子说的每一句话都很高级，足够你琢磨一辈子，但问题是你可能听不懂，听不懂也无所谓。
柏拉图的办法是什么呢？
有一个学生跑来问柏拉图说：“老师，我想问一下，什么是人？
人的定义是什么？”
柏拉图说：“你问这干嘛？”、
学生：“我想知道一下人定义到底是什么？”
柏拉图想想回答到：“人是无毛的两腿动物。”学生回家就琢磨说，我咋觉得不对呢？之后学生找来一只鸡，把鸡的毛全部拔光，拎着秃鸡跑来见柏拉图说：“老师你看，根据您的定义，这就是人，这也是无毛的两腿动物。”很明显这个答案是不对的，但是请问这种教学方法有什么好处？
好处是启发，思辨。咱们一块判断一下桌子是不是人？桌子没有毛，是四个腿，有点像，但不是。所以你会发现不需要你很聪明，就能够学得会，你只需要按照大前提，小前提，三段论的条件。柏拉图教学的这种方法叫做逻辑，大前提：无毛的两腿动物是人，小前提：这只鸡是无毛两腿动物，所以结论是这只鸡就是人。就是这么简单，这就是西方的思想。
西方思想强调做事分步骤，领导力也不例外
西方的思想从这个时候奠基以后，你会发现西方人最喜欢把各种各样的事情都变成第一步第二步第三步。宋丹丹演的小品，我觉得特别具有讽刺意味，说把大象关冰箱要几步？分三步：第一步把门打开，第二步把大象放进去，第三步把门关上。这个笑话只有中国人会笑，但是老外听了不会笑。老外会说那难道不是这样吗？
因为在老外的所有概念里边，一定是先分成三大步，你至于第二步怎么放进去，那再分三步，这是他们办法。所以如果有人在工业企业干过的话，有一个原则叫“六西格玛原理”，就是怎么样把安全系数提到最高，次品率降到最低等等。“六西格玛原理”的步骤，第一步，发现问题。第二步，分析问题，第三步，解决问题，第四步，反馈。所以西方人做任何事都会做成第一步、第二步、第三步、第四步。
马云跟扎克伯格在清华对话，真是气死人了。扎克伯格跟大家讲VR的未来，讲了半天VR多棒，会改变人类世界，马云坐在旁边听，听着特别带劲，听完以后马云说，我们可以帮你卖。各位看出中国的特点了吗？就是人家搞创新，咱们跟着屁股后面卖，所以中国人都是替别人打工，挣不着钱，我们挣的钱都给人家交知识产权了，这就是东西方思维方式的一个根本的差距。我们太过依赖于个别能干的聪明人，所以我们组织的力量就很难发挥得出来。而西方人的特点是把所有的东西都做成标准化，做的步骤清晰，这样一来你会发现简单了。
【课程总结】：
东西方文化对于培养人才的观念和方法不同。西方人善用分析思维，而中国式“悟道”更加擅长于综合思维。
在大多数东方人看来，领导力要么是一种与生俱来的天赋，要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。
西方人则注重标准化，认为只要按照标准操作，普通人通过训练也可以轻松拥有，一切任务都可以完成。
因此领导力是可以通过学习加以掌握的。
02领导力可以标准化
回到领导力这个话题，我们讲科技，讲发动机，这都可以标准化，
把大象关冰箱都可以标准化，领导力可以吗？
答案是肯定的。为什么可以？
什么是领导力？
在中国人看来，领导力是一种不可琢磨的东西，是一种感觉，是一种气质，是基因里带来的，或者锻炼出来的，这些想法都特别糟糕。西方人不这样认为，西方人认为领导力是一系列的工具。
就是你怎么跟员工说话？
你怎么表扬他？
怎么批评他？
怎么给他授权？
怎么带他创新？怎么跟他开会？怎么变革？怎么流程改善？
你看我说的所有的事，基本上涵盖了你们平时做的所有的事？你们做这些事的时候，请问有工具吗？
没有……都是临场发挥，都是靠自己的感受在不断的发挥。
而西方人告诉你说，你有病我就有药。这就是老外做企业时间长的好处，人家做企业做200多年，咱们做企业时间太短，所以只要你在工作当中有问题，他一定有一个工具等着你。
lBM就专门研究这个事情。他有个工具库，所有生活中的困难，那里边一定能够找到一个对应的工具来帮你解决。咱们来举个例子，让你们了解领导力是可以工具化
执行力”是个伪概念？
有没有人抱怨过员工缺乏执行力？
你们有没有想过请一个老师来给你们上执行力的课？讲讲使命必答？
各位你们知道执行力的课上完以后什么感觉呢？就像是打了鸡血，有的人很开心，有的人还会哭，一边哭一边说我错了，我对不起你，我以后一定努力等等。
因为执行力的课一般就讲说首先你要感恩，没有平台哪有你？让你感恩之后紧接着就是不断的反思，看自己的父母的照片，觉得自己对不起父母等等。很多大腕讲的特别好，真的能够现场把人全讲哭。
这种打鸡血的状态，在上完执行力的课之后，一般能够持续多长时间？如果请到大腕讲，效果可能只持续一周，你要花点大价钱请大腕，请机场里那种长头发的，在那电视机里边一直讲的那种比较厉害的人，他能够帮你至少坚持两个礼拜。
俩礼拜以后，有一天这个员工会突然说，我最近咋了？
自己觉得很奇怪，然后又慢慢地恢复原状。
为什么我们给员工上执行力的课，上到最后,员工总是恢复原状？
给员工讲执行力的课总是无效,非常重要的原因是因为在管理学的体系里边,根本就不存在执行力，
执行力是一个伪概念.
是很多老师、教授编出来骗人钱的。
因为他知道老板们都喜欢员工有执行力，所以他编出执行力这个名字来，你们就会买单，然后他就会讲这个赚钱。
员工的执行力=领导的领导力
在西方的管理体系里边，认为员工的执行力等于领导的领导力。
所以如果你认为你的员工缺乏执行力的话，那么多半是因为你自己缺乏领导力。
举个例子让大家了解这个概念。
给华为起草《华为基本法》的包政，教授有一次跟我们在一块演讲，他就说日本的大公司里边要求老板给员工布置工作，至少要说五遍。
第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件xx事”。渡边君：“是！”转身要走。
第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你让我去做一个xx事，对吗？”
第三遍，渡边君：“这次我可以走了吗？”管理者：“别着急，回来。你觉得我让你做这事的目的是什么？”渡边君：“你让我做这事的目的大概是为了咱们这次能够顺利的把培训召开，对吧？”
第四遍，渡边君：“这次我可以走了吗？”管理者：“别着急，回来我问你，你觉得做这个事会遇到什么意外？遇到什么情况你向我汇报？遇到什么情况你自己做决定？” 渡边君：“这个是大概有这么几种情况，如果遇到A情况我向你汇报，如果遇到B情况自己做决定，你看可以吗？”
第五遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，我的想法是我们可以......怎么样？”
五遍讲完，直到渡边君说，老板你要再不让我走，我就剖腹自杀了，我受不了了。
OK好，去吧。
各位请问，这时候渡边君做回来的事情，有没有可能接近于我们想要的？
一个公司里最大的成本在于重做，
我们总是傻呵呵地说赶紧去做，
回来又做错了，然后从头再来一遍。
所以你说是在这先说五遍成本高还是重做的成本高？
这么做下来，你会发现这个员工做回来的事就接近于我们想要那个效果。
我们如何责备员工没有执行力？
第一种，管理者：“我让你干这事了吗？是我让你干的事吗？彻底干错了！”员工：“我以为你就是让我干这个。”
第二种，管理者：“给你布置个工作，怎么三天都没信，死哪去了？”员工：“你没说让我给你个信，我做完了。”
第三种，员工：“老板你看这事怎么弄，你给咱定一下。”老板：“啥事都问我，要你干啥？
”老问老板，老板不高兴，老板觉得你培养你没用，所以员工学会了，以后不问了，我自己干，我发挥主动积极性，自己主动解决。
正在干的时候，老板过来了。老板：“你问过我吗？这事你敢自己定？”
发现了吗？
员工怎么做都没有执行力，怎么做都是错的，为什么？
中国的老板布置工作时候，最常说的一句话就是：“你看着办，交给你了，我放心。
”哪有那么客气？
日本人要求布置工作说五遍，我听过中国老板经常说：“不要让我再说第二遍！”甚至很多很奇怪的老板要求员工有眼色，一个眼神就要明白老板的意图。
一个人你一辈子花多大力气才能够培养一个拿眼神能调动的人？
但问题是很奇怪，我们很多中国领导就喜欢这样。
所以到最后的结果，你发现人都是聪明，人人都想把工作干好，但是矛盾重重。
为什么？
因为我们就懒得把一句话多说两遍。
领导力的核心是一系列的工具
我问一个在东风工作的朋友：“你在中日合资公司干了这么多年，你最大的感受是什么？”
他很义愤填膺地说：“我最大的感受就是日本人看不起我们。”
，我：“为啥看不起你们？
”他回答我：“日本人特罗嗦，每次跟你说一个事，就反复说，他们就觉得我们笨。
”我后来跟他讲，我说日本人跟日本人也是这样。我朋友说：“那不行，我接受不了，我觉得你侮辱我，我听懂了。”
咱们中国人最大的问题在这儿，就是我们老觉得听懂了，明白了就行了。
问题是你没明白，没有经过反复的确认，导致后面的步骤做不到。
大家说你不是讲西方怎么讲到日本了？
日本人学的是西方的方法。
美国人有个叫戴明的人到日本去做的整个生产的流程，所以日本人特别在意步骤。
而我们经常把这1234步骤忽略掉，
现在你们学会了吗？
就算后面的内容你都没有学习，但是你只记住布置一个工作要说五遍，你的领导力就已经得到了大幅的提升。
就这么简单。
所以我讲到这儿，我希望大家听明白了，
第一，领导力是可以学会的，
第二，领导力核心是一系列的工具。
【课程总结】
企业经常抱怨员工缺乏的“执行力”其实是个伪概念，执行力不是员工的能力，在西方的管理学中，员工的执行力跟领导的管理能力密切联系在一起。
日本大公司在给员工布置任务时，至少说5遍。
第一遍：交待事项；
第二遍：要求员工复述；
第三遍：和员工探讨事项的目的；
第四遍：做应急预案；
第五遍：要求员工提出个人见解。
这个工具简单易学，也能有效地让企业的管理效率得到极大的提升。
一个目标，推动团队前进
03互联网放大了每个人的能力
你们有没有觉得员工现在变得越来越难管？
十年前如果老板说要开了你，害怕不害怕？
你很害怕，尤其是你还背着房贷的话，压力就非常大。
现在老板说要开了你，你怎么办？
你如果有一辆车，你出去跑滴滴行不行？
弄两个手机，一个下载好滴滴的软件，另外一个下载易到的软件，两个手机一块跑，一个月能挣几万块钱。
女孩子如果不想抛头露面，不想送外卖，怎么办？
卖面膜。
所以你发现员工为什么现在越来越难管？
核心的点在于互联网放大了每一个个人的能力。
所以当互联网放大了每一个个人的能力以后，凭什么还要给人打工？
这就是员工难管的最重要的原因。
时代发展，领导力也应当有新变化
管理的核心驱动力是什么？
从心理学的角度分析叫做“怕”。
我要管你，你得怕我。
比如说你业绩不达标，我扣你奖金，你很怕；你迟到了，站三分钟，怕；团队业绩不好，集体趴着做俯卧撑，你看就连这种东西，它的心理驱动力也是我怕丢脸。
我怕排在最后，尤其你再雇一个上海当地的小孩，谁家里没有个两套房子？
人家随便卖上一套房子，说不定比老板钱多，上市公司都赚不了那么多钱，
他干嘛怕？
所以当员工不怕了以后，请问还怎么管？
为什么员工还要在一个集体里边一块工作？
除了愿景之外，领导力依然面临着特别多其它方面的支持。
你要知道一个优秀的组织在今天，领导力所面临的话题跟我们前面所讲的简单的工具化已经不可同日而语了，
工具要学，但是更多的是我们今天领导力的一些新变化，
就是他们把工作整个组织成了一场游戏，用游戏化的结构在组织工作，这个是非常重要的领导力的新变化。
用游戏化结构组织工作
什么是游戏化呢？
所有的事情要想成为一个游戏，必须符合四个特征。
第一个特征叫做宏大的目标，这是必须的。
你比如说小时候玩超级玛丽的目标是什么？
救公主。街机三国的目标是救貂蝉，故事都一样。
曾经有一个公司做了一个游戏是人类打外星人，
就是每个人架着一个机器打外星人，有一天所有打游戏的玩家突然之间把游戏机都放下来，在游戏里边暂停，出来一块在线下狂喊庆祝。因为在当天有4000万个玩家同时在线，杀死了20亿个外星人，
大家一块庆祝，为什么要庆祝？
因为全世界所有的军队的总和加在一块是4000万。
人类从来没有联合作战过，在这个游戏当中第一次实现了人类的联合作战，4000万人同时作战，杀死了很多的外星人，所以大家要庆祝。有人说那假的，杀的都是假外星人，庆祝什么？
外星人是假的，但是成就感是真的，他们真的体验到了那种宏大的感受。
清晰宏大的目标，是游戏化的前提
所以任何一个组织，要想变成一个游戏化的组织，首先应该有一个宏大的目标。
而这个宏大的目标一定要足够的清晰，具体，和社会有关。而不仅仅和你们组织有关。
比如我听过很多人的目标是我们要成为最受尊敬的xx公司。
这种目标对于员工没有拉动作用，因为员工会觉得那是老板的事，跟我没关系。
但是如果你的公司是要带领3亿中国人一块读书，那就不一样。
那就跟每一个人都有关系，甚至我们的每一个代理商，我们的每一个推广大使都会愿意跟我们一起来做这件事情，我在这推荐你们读一本书，这本书特别重要，叫《指数型组织》。
《指数型组织》是说如果你要想打造一个指数型组织，愿景是特别重要的东西，一定首先有一个非常夸张的愿景。
所有的像谷歌，PayPal，Airbnb，优步这样公司，都有着一个非常夸张的，跟人类有关的愿景。
为什么有这么一个跟人类有关的愿景很重要？只有有这么一个愿景，才能够让所有有关无关的人都愿意跟你做。
指数型组织最重要的核心就是要撬动杠杆资产。
什么叫杠杆资产？
Airbnb到现在都没有自己的客房，他们就是一千多员工，然后带着全世界那么多的客房一块卖，
它靠的就是杠杆资产，它撬动了大量无关的人跟他一起做这件事情。
樊登读书每个礼拜都有几百场活动在全国各地召开，然后有大量的书店咖啡馆给我们提供场地，然后线下大家在一块学习，读书。
这都不是我们的资产，而是杠杆资产。
那怎么能够撬动大量的杠杆资产？
是因为你的愿景跟全人类有关。
你的愿景是一个伟大的愿景。
所以如果你们去过我们读书会在上海的办公室的话，你会知道读书会的办公室里边有一个大屏幕，上面写着影响中国指数，这就是我们完全从PayPal照搬过来的，因为我们要做的事就是要用读书这种方式来影响中国，让中国更多的人每人每年读50本书，中国这个国家一定会变得更好，这是我们的愿景。
所以影响中国指数从一开始的几十个人一直发展到现在130多万人，然后再以每天几千个人的速度在不断的增长，而且它是指数级的增长。
我们从0到50万花了大概有两年多的时间，从50万到100万，花了半年的时间，这就是指数型的增长。
你们要了解一个公司指数型增长和线性增长是有着本质的差别。
所以伟大的愿景是特别重要的一件事。
你们如果想梳理清楚你们的愿景的话，我推荐你们一本特别有效的书，叫做《哈佛商学院最受欢迎的领导课》。
这个是我们读书会里边很早期的一本书，这本书里边有一系列的问题，我们只需要让所有参与的人每个人去回答这些问题，我们就能够找到一个我们大家共同认可的愿景。
愿景不是老板拍脑袋做出来的，愿景是所有人共同认可，并且愿意为之付出努力的一个东西，所以有这么一个宏大的目标是很重要的。
课程总结】：
工作和游戏两者可以进行有机地结合。
要想建立一支优秀的团队，第一步就是要设定宏大的企业愿景，这个愿景必须清晰，具体，并且要定位在更广阔的范围中，与人类生活，世界进步等概念相结合。
企业宏大的目标要得到所有成员的认可，只有这样，大家才会愿意参与进来，共同运作这个项目。
制定规则，对每个人授权
04规则是游戏化组织第二个特别大的特征
所有的游戏一定有清晰明确的规则，比如说一个优步的司机，需不需要跟给他派单的人搞好关系？
说我给你送哪里，你给我多派两个单子？
不可能。
压根就没有这个人存在，司机能够派到多少单子完全取决于之前在这个游戏里边的表现。
表现的好，符合规则，那单子自然就派过来了，
所以你发现优步所有的司机都是你愿意玩你就玩，你不愿意玩，就关上手机，
没关系，因为优步做的都是海量员工的生意。
所以清晰明确的规则是一个游戏的根本的四根支柱之一。
比如打麻将，咱们几个人坐在这儿，刚一开局就吵架，每一局打完都要吵架，每一局都要为了规则不断的吵，一会说用北京麻将，一会说四川麻将，打来打去就打不到一块了，所以规则特别的重要。
像优步这样的公司，它的核心竞争力是什么呢？叫做算法。
他们有着一套非常复杂又科学的算法，用这套算法来调整人们的行为，这就是规则的力量。那么在传统的组织当中，我们要反思的就是你在组织当中表现的好不好，是取决于你所做的事儿，还是取决于你和老板的关系？
哪个占的比重大？
老板会觉得是取决于事，但是员工会认为跟老板的关系非常重要，所以要在老板面前要会表现，要有那些办公室的生存技能，才能够让老板看到你所做的工作，这个是很多组织都有的问题，但是如果我们运营的是一个海量员工的组织，那就完全变得不一样。
海星模式案例
我举个例子，有一家公司叫韩都衣舍，韩都衣舍是怎么突然之间就变得特别厉害的？
它的老板原来不是卖衣服的，不是干这行的人就特别容易颠覆这个行业。
所以当他卖衣服的时候，他就跑去韩国，一下子谈了200个服装品牌的代理。
咱们做生意一般都谈一个代理对吧？拿回来好好做。他谈了200个韩国的服装小品牌的代理，全部签约，拿回来在中国卖。
如果你们是韩都衣舍的老板，200个品牌都签下来了，咋卖？傻掉了对吧？
一个品牌都够累的，200个没法卖，但是他的办法是这样。
他跑去校园里面招聘，他不招员工，招创业者。
他说我招聘创业者，谁愿意来韩都衣舍创业，我就给你钱，然后三个人一组，一个美工，一个商务，一个客服。这三个人构成了一个小网店。网店弄好，给他们三个10万块钱，拿这10万块钱，在我200个品牌的服装库里边挑衣服，挑好了衣服就上架开售。
这时候公式来了，第一个最简单的公式，他说你们这10万块钱卖出来的钱乘以0.7，等于你下次进货的额度。
这个公司无论做多大都是你们仨的，将来你们的进货额做到几千万也是你们仨的。
所以韩都衣舍这个公司应该稳赚30%，而且网店从他这里进货他还要挣笔钱，所以公司拿两头稳的，然后这三个小孩就玩命的做那70%，请问他们仨会不会玩命干？
一定会！
他们仨会不会进步很快？因为都是大学生，比一般做网店的人聪明一点，对吧？
然后不断的加班，不要加班费，天天干，因为这是他们自己的事。
有没有可能三个人比较笨的？
10万块钱只卖了8万，怎么办？
别着急淘汰，8万块乘以0.7，5万6进货。后来只卖了4万，那就2万8进货。还是有机会。
最后只卖了1万，那就7000块进货。卖到最后低于5000块，这时候再淘汰。
你给他充分的机会让他去尝试，这样一来你会发现攒够10万块就能够做一个小组，这种组织模式叫做什么？日本人把它叫阿米巴，西方有一个非常棒的名字叫做海星模式。
蜘蛛模式VS海星模式
海星模式对应的是什么？
它对应的是蜘蛛模式。什么叫蜘蛛模式？
这是总公司，这是上海分公司，西安分公司，山东分公司，陕西分公司。
就像蜘蛛的一条条腿，蜘蛛，如果一个腿接着一条腿断了，蜘蛛就死了。
甚至你发现我们过去的组织当中，一个分公司就会导致整个公司玩完，比如说巴黎银行，一个地方出了问题，整个公司全部完蛋，因为蜘蛛是连成一体的。但是海星被砍掉一个腿会怎么样？变成两个海星。
你把海星剁碎，它会变成一群海星。
所以像海尔，联想都曾经提过海星模式的概念，但是一直都没有实现，为什么？
现在像优步，Airbnb，像韩都衣舍这样的公司逐渐的开始把它做出来，为什么？
因为互联网放大了每一个个人的能力，在互联网放大这些个人能力之前，你真的可能做不到海星模式，但是当互联网放大了每一个个人的能力以后，每个人都能够成为一个终端。
看顺丰就知道了，我们叫顺丰的速递员上门，就会发现顺丰的速递员屁股后面背着三个工具，一个工具是扫码打单子的，另外一个是记住快递的位置，进库出库记录位置，还有一个pos机可以刷卡的。
所以有这么一个员工相当于一个快递公司。
这就是顺丰快递员他为什么值2万块钱的原因，因为它就是一个公司。
银行的人跟我讲说，银行现在已经不怎么去做网点了，银行做网点不赚钱，因为人太多，成本太高，银行现在一个ATM机放在那一年能够给他们挣两个亿。
所以我们有没有可能改造成每一个人就是一个开拓业务的站点？
我可以给你配全套的设备，所以当有着充分明确的规则以后，你发现海星模式就能够打造的出来。
对于我们来讲，需要不断的优化我们组织内部的这种激励机制和我们组织内部的这些结算的方法，以及我们对于每一个个人的授权。
如果非得要人给人汇报，那你就会发现我们的效率就会下降很多。
但是如果是人对系统，人对机器，这个东西就会变得不一样，这是所有的这些公司做游戏化的第二步。
课程总结】：
游戏的前提是规则清晰，人人遵守，这样游戏才有继续的可能，企业管理也是一样。
互联网移动时代，个人能力得到无限放大，每个人都能独立承担很多工作。
企业需要为员工提供清晰且富有吸引力的规则，并且在过程中不断优化规则，让员工打造成“海星模式”，避免人为的效率损失，提升工作
05及时反馈是第三个非常重要的游戏化的特征
这一点特别重要。在打游戏的时候，角色拿着一把刀冲到场景里边去，见到一个怪就砍，你一砍那个怪就会掉血，就会叫，然后你终于一个很帅的动作把怪砍死了，还会掉个装备下来，你过去把装备一穿，浑身放光特别开心。在一个游戏里边平均几秒钟给你来一次这样的刺激，让你捡一个宝贝，所以大家理解为什么一个小孩玩游戏停不下来了，因为游戏老是不停的给你奖励。
腾讯有一款特别火的打飞机游戏，特别简单，为什么大家都玩那么疯狂？他的反馈体现在哪？我们过去很早以前玩游戏的时候，经常会发现这个游戏玩完以后，游戏机会问你说想不想看排名？你要输入自己的名字才能够看排名。这不是及时反馈。腾讯把这事想明白了，你的飞机一爆炸，你的排名就出来，你一看说这个人居然比我还打得好，我借条命我再来一次。这是及时反馈。
及时反馈能够有效激发工作热情
人就受不了排名，人只要一有排名马上就有反馈，排名是一种典型的反馈，所以当他能够看到及时的反馈以后，他就会停不住。我见过大量的互联网公司做里边特别沉闷，大家都不说话，没有声音，戴着耳机闷头工作。事实上就是及时反馈很重要。
腾讯有一个非常重要的文化，就是发奖的文化。我有哥们在腾讯做高管，他就告诉我说：“我在腾讯就做两件事，要么在发奖，要么在去发奖的路上。”每天早上去上班都要想办法开个晨会给大家发个奖。举个例子，他说有小组把事做成了，发一个最佳成就奖。那么这业务做坏了怎么办呢？做坏了发一个最佳探索奖。有人减肥成功了，发一个最有毅力奖。有人割了双眼皮儿，发一个最佳颜值奖。就是无论如何都要隔三差五的想一个奖项给大家发一下。
你想想看，这些小孩都是80后、90后玩游戏长大的，这些孩子在这种氛围之下工作，他每天早上去上班，都是抱着期待的心情去上班，不知道今天玩什么，期待今天有什么奖项可以发。
保险公司现在都是实力雄厚，都在收购很多其他的公司。马明哲最得意的就是他有100万不用发任何工资的员工在拼命的给他干活。保险公司员工不发工资，为什么干活那么带劲？我有一次被保险公司请去讲课，我说我想向保险公司学习一下，看看这保险公司怎么运作的，到那去我就发现从头到尾发奖，每次上台的人都要发奖。然后终于轮到我了，准备让我上台讲课了，主持人说下面我们给樊登老师发奖，我很惊讶，也很奇怪。上台以后主管说：“樊登老师荣获我们本届大会的学识渊博奖！”发给我一个写着“学识渊博奖”的奖杯，很漂亮。虽然这个奖项有点无稽，但是我拿锦旗包起来，拿回家放在我们家书架上，给我儿子看，很自豪的告诉他：“爸爸得了一个学识渊博奖。”
了解人类体内的原始需求
人很奇怪。要了解反馈对人有多重要，你必须得深入到人类学的高度去了解。为什么你们这么重视同伴对你的评价？就算你今天什么都没得到，没有人给你任何红包，什么都没有，但是你小组的同事跟你讲说：“我真的跟你学到很多东西，你真的太棒了。”就这么一句话，你能开心三天。
为什么我们对别人的评价会这么在意？因为人类体内操控的都是原始人，原始社会依然在你体内存在，一个原始人最重视的就是同伴和我的关系，因为一个原始人如果得不到同伴的喜欢，他就会死。所以有的人上台演讲会说自己紧张的要“死”，那是因为他真的感觉自己要“死”了。因为一旦一个人上台演讲，发现下面在座的人神情漠然，没有任何的反应，自己觉得自己讲得乱七八糟，完全搭不上线，这时候他就觉得要被排斥，完蛋了，大家不喜欢我了，我要“死”了，所以他会紧张得要死。
因此大家要想做好管理这件事，得懂得人性，什么叫人性？就是要了解你体内的原始人需要什么？你自己很明确地知道，你很需要得到来自老板的反馈，很需要得到来自同事的反馈，来自用户的反馈，但是你对别人做的够吗？
我们经常非常吝啬于这件事。我们开会最常说的话就是：“优点就不说了，咱们就直接说问题。”这种方式你会让所有人跟着你沮丧，都觉得没劲。因此及时反馈是特别重要的一个方法。所以大量的APP当中会有积分，会有金卡、银卡、钻石卡什么这些东西，这都是一种排名的变体，也都是为了给大家反馈的方法。
【课程总结】：
及时反馈能够给人即刻就满足的心理，能够有效激发人的热情。管理者对团队成员工作的及时反馈，既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工自身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。
06
自愿参与是游戏化的第四个特征
我们打游戏是自愿参与。你能想象四个人一桌打麻将，打着打着我突然掏出一把枪，我威胁说：“出六饼，不出六饼开枪了！”这就不是游戏了，就不好玩了。所有的游戏一定是自愿参与的。所以我经常跟我们的员工讲，如果你真的只为了赚钱的话，你没有必要在这上班，外头有很多赚钱的机会，你就去开个优步，然后再开个早点摊，两个结合在一块都比这挣的多。怎么才能让员工自愿来上班？我们有一本书需要推荐给大家，叫做《联盟》。这本书就能够有效的帮助我们和员工之间达成一个自愿来上班的体系。
不要在职场中维持长期的谎言
什么叫长期的谎言？职场当中有两个最大的谎言，第一个谎言是老板跟员工讲的：“你放心，只要你好好干，我是不会亏待你的。”
第二个谎言是员工跟老板讲的：“老板你放心，我一定会好好干的。我生是你的人，死是你的死人。”但是你会发现，当公司出现了战略调整，公司的方向发生了改变，或者公司的现金流变得紧张，老板第一时间选择裁员，老板只要一裁员，他马上就觉得松了一口气，成本大幅下降。
而当员工找到了新的创业方向，或者更好的就业方向，甚至员工搬了一个家，他第一时间选择辞职。所以我们和我们的前员工之间经常会有特别多很尴尬的感觉。就是这个人跟着你干了五年了，原来海誓山盟的说要一块上市的，结果突然甩开你，到别的公司上市了，你会觉得特别的生气，你甚至还会要求别人说不要理这个前员工，这个人不忠诚。我们经常跟我们的前员工之间闹各种各样的矛盾，甚至还有很多公司的大佬，他们前员工的公司上市了，这些大佬出来说都不要理这个前员工，他是个坏人，然后封杀他的股票等等。没必要，为什么要做成这个样子？
核心原因是因为我们总以为那两个谎言是真的。而事实上一个人现在在一个公司里边就要干到死吗？一个员工能够在一家公司干五年或者干十年，真的已经相当不错了，所以如果这人干了五年时间要走的话，我们能够继续成为朋友。如果我们能够扭转我们跟员工之间关系的看法，我们就有机会跟员工打造一套完全不同的联盟体系。
招聘时就挑选自愿参与的人
怎么样能够让员工自愿来上班？非常重要的方法是从人力资源招聘的时候开始。有一本书叫《重新定义公司》。
那本书里边讲到谷歌这个公司跟别的公司最根本的区别是谷歌在招人的时候特别的严，而且是CEO一定要参与，只招创意精英。什么叫创意精英？创意精英，就是在工作上没有任何情绪的人。你比如说你的工作干得好好的，然后被别的部门的人横插一杠，把你的工作干了，你会怎么样？有的人会生气，去找老板诉苦，凡是这样的人就不是创意精英。创意精英只关注这个事有没有干得更好，人家替你把这事干得更好了，你应该向人家表示感谢，而不是说什么面子问题，这都是无事生非，所以谷歌特别在意招聘这个环节。
了解员工未来职业规划
我们的人力资源部门招聘的时候要做什么？首先要从直面刚刚我们说的那两个谎言开始，在觉得这个人不错，决定要他之后还要再加问一个问题：“小张你到咱们公司来打算干几年？”第一个问题问出了，他有一个想法，他说：“最起码干个三年。”
第二个问题更重要。你要问他：“那么三年以后，当你离开我们公司的时候，你希望自己成为一个什么样的人？”为什么这个问题很重要？这个问题能够把员工点燃，什么叫做把员工点燃？稻盛和夫把人分成三类，一类叫做自燃型，自燃型的人就是没事干，自己把自己就烧着了，干个这个事，干个那个事特别带劲，这种是自燃型。
第二种人是点燃型，别人点拨他，他被激发了内在的能量，这种是点燃型。第三种人叫阻燃型，你怎么拿火焰喷射器烧，他永远都那样，很难被激发。我们生活中这样的人比比皆是。很多人说我为什么要做这样，是因为你对我不好，是因为你先不讲信用，是因为你对我不公平。他找出任何一个理由就可以作践自己，就可以让自己变得特别的糟糕，为什么我们生活中会有这么多阻燃性的人存在？我们中国教育最大的贡献，就是让一个孩子痛恨学习。
我们的孩子在六岁上学之前还蛮喜欢学习的，老问你这是什么？那是什么？我想当科学家等等。但是到了高三毕业的时候把书一烧，再也不学习。很多小孩玩命地被塞到了大学，到大学里边开始放纵，开始打游戏，然后让自己沉沦下去。因为他从一个主动型人格的人变回到了一个被动型人格的人。什么叫被动型人格？就是他所做的任何事都取决于别人怎么对他，这种叫做被动型人格，我做任何事有理由，为什么？因为是你逼我的，都是你逼我的，只要这种人格一旦建立，你会发现这种人会非常的痛苦，我们今天不深入的谈心理学的问题，但你要知道这种人是非常难以改造。
所以这时候你要问他说四年以后当你离开咱们公司时候，你希望自己成为一个什么样的人？这个问题有可能能够把员工点燃。员工说：“我想能够成为一个独当一面的项目经理，能够自己运营一个频道，可以吗？”这目标很好。招聘人员：“我们会努力的培养你成为一个频道的总监，会努力的培养你成为一个项目经理，这个过程当中没有那么容易，你可能需要经常的出差，需要参加很多培训，需要到处去跟人见面谈话，有时候也得加班，你要做好心理准备。”
管理好员工的期望值
这个地方谈话有一个技巧，人力资源部的人最常犯的一个错误是在招聘的时候把公司描述的太好，当你用特别多公司的优点描述来吸引人的时候，你招来的是一群冲着这个事来的人，他就是冲着有上海户口，有什么创新指标，然后有免费午餐还能找到对象来的。但是当他一进到公司发现说哪有说的那么好，工作累死了。所以当你把公司描述特别好的时候，员工的感觉会越来越糟糕。他带着很高的期望值。管理好员工的期望值很重要，他的期望很高，进来以后发现越来越糟糕，这不对。
马云有一句话说的特别有道理，他说招聘一个人的时候一定要对他坏一点，你要把工作描述得足够的艰难，你告诉他这事真的不好干，很累，做咱们这行就是这样，非常的辛苦，而且加班也没有什么加班费，但是我们要改变世界，你来不来？这时候你招来的是一群想跟着你一块打天下，一块来改变世界的人。当他一进来发现公司还有免费午餐，公司有补助，公司还有很好看的前台妹子，他会有特别多的惊喜，他慢慢的会觉得越来越好。
所以在他说要成为一个项目经理的时候，我说我可以培养你做项目经理，但你要有心理准备，这个事没那么容易，你要做好准备，那么我承诺在这四年里把你培养成项目经理，你得替我管好目前的频道的节目采集，给我能够打造至少2到3档王牌的节目，我一定保证你能够成为一个项目经理。
签订协议，提醒员工努力工作
谈好之后我们俩签一个协议，在这个协议上写下你的义务和我的义务，注意这个协议没有法律效力。什么叫做没有法律效力？一个年轻人进到公司里边，一开始会斗志昂扬，但是干了半年多慢慢没劲了，这很正常，这时候你不要把协议拿出来说当年你是怎么跟我保证的，因为你把那个东西再拿出来，又把双方关系变回了被动型的关系。这个协议只是一个提醒，所以管理者会问说，还记得咱们的目标吗？不要忘记了，加油就好了。在这个过程当中，当管理者安排员工去出差，去见客户来参加培训或者偶尔加班，员工会觉得这是老板在践行他的诺言，老板在培养他成长！
【课程总结】：
员工和企业的相处建立在自愿平等的基础上，管理者不应该采取任何强迫的姿态。想要与员工建立联盟体系，在招聘时，秉承以下原则：1. 找到自愿参与的人。2. 为员工设置期望值，尽可能点燃员工的工作热情。3. 了解员工的职业规划，与员工签订协议书，提醒员工努力工作，提高工作效
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