原创，该文章首发于上海欣旋公众号
金九银十，相信不少人最近有想法了。笔者工作多年，面试过多家公司，现在把面试经验总结出来，给大家提供个参考。
1、充分练习
因为各种主动，被动的原因，跳过几次槽。我没裸辞过，所以刚开始就只是挑合适的公司面，但后来发现，明明是你心动的公司，却与你失之交臂。我也有精心准备过，但很多时候因为行业与圈子的关系，认识总是会有短板的。看到到这点后，在今后的找工作中，我跑得比较勤，多收集面试问题，多准备。据我的经验证明，每次面试下来，无论成功与否，都会有些问题值得你再三斟酌。每个用人单位都会有自己考量人才的角度，如果你能把方方面面的问题梳研究透，相信面试成功机率能大大提高。
这里有个例子，公司有个技术员，出去找工作。人家整理了份面试200题，后来真的找了份薪资不错的工作，他manager跟我说，他绝对是个面试水平大于他真实工作水平的人。可见面试总结是多么重要。
2、准备套路
从HR处得到有用信息。当你收到HR的面试邀请电话时，除了HR给你的面试信息外，我们还可以问：职位在组织架构中的位置，所在团队规模，大概负责什么样项目。这样可以帮你快速了解到JD上了解不到的信息。
认真研究JD，每家公司性质不一样，所以对项目经理要求也不一样。我们在研读JD的时候，基本可以看出在这家单位里，项目经理扮演什么样的角色，如有些注重项目管理，有些注重需求，有些注重售前，有些注重代码能力。所以不同方向的JD要准备不同的内容。
研究公司相关资料，包括从公司主页了解主营内容，从各种职业网站看一些评价。好有一些思想准备。相信大家都懂的。
自我介绍，要简洁重点。项目经验以数字总结，如果有特别出名的，可以点名。能力方面，最好跟JD匹配。离职原因，相信每个HR都会问的，所以我就先想好个理由直接说了。
3、常见问题
总结了几个常见问题的回答思路。
怎样控制需求变更？
在项目中，需求变更问题最为突出。但对待需求变更的态度，不能一概而论。可遵循了解变更－分析－评估－控制的原则。
了解：了解变更的业务细节，即功能变化，然后了解用户背后的真实用意。
分析：分析需求变更的原因，我总结了以下四种：
1.用户经验不足，项目组人员对业务也不熟悉，用户提不出合理需求，项目组也无法给出专业的意见。这种情况，在试运行的时候，会有个需求爆发期。
2.用户见异思迁，随时有新想法。
3.没有抓住关键项目关系人，遗漏重要需求。
4.客观因素的改变：关联系统升级，换领导，缩短工期，预算减少等。
评估：评估需求的重要性，难易度，紧急度，及变更对项目的影响。从PMBOK理论来看项目管理有四个制约因素：时间，质量，范围，成本。如果不做，可以从需求是否是伪需求（把打印输出从Excel换成PDF, 只是为了让用户不能修改），或者无关紧要的需求（网站要好几套皮肤）来指出对时间，质量，范围，成本的影响。如果需求变更确定要做，必定是以牺牲这四者的一个或若干个为前提的。这个一定要跟用户说清楚，并得到认可的。
控制：其实就是流程的控制了，详见下一个问题。
怎样实施需求变更？
PMBOK中需求变更控制流程：
了解变更{获得正式书面的变更请求}
综合评估变更影响
准备处理变更的方案
通知项目干系人
批准或拒绝变更
更新项目管理计划和项目文件
通知受变更影响的干系人
跟踪变更的实施情况
在没有系统学习这些理论之前，我有些点做到了，但往往又忽略了些你以为不重要的东西。而正是这些细节，在后面影响了项目进度。所以这些步骤，必须烂熟于心。举个例子：
我现在负责一个硬件设备项目的项目。在我们设备里有一个芯片，由美国Team来开发，每次固件升级也有走正规的需求变更管控流程。但升级归升级，却没人来通知过我们。以至于测试组在做测试的时候，芯片crash的频率很高。后来我们跟美国团队沟通，人家说我们这块芯片要求的固件最低版本是118，你们现在的是98，当然不行！关键是，没人通知过我们啊。这种问题就是因为没有通知受变更影响的干系人引起的。因此强调下上面的变更控制流程每一步都有存在的必要性。
怎样做项目实施？
项目实施经常进行不顺利，其实就是系统试运行，没人愿意用。对甲方负责人来说，单位花了那么多钱，却没给单位带来效益的提高，这个压力很大。对乙方单位来说，如果系统没人用，以后就没回头生意了，所以项目实施很重要。
对此，首先试运行前要做好充分测试，保证系统质量；其次争取最高领导的支持；做好甲方单位操作人员，维护人员的培训；要准备好试运行方案，包括各种辅助管理制度，应急预案等。
这里两个小提示，1、培训不仅仅是开个大会培训就好了，培训会结束后，各种沟通渠道走起来。甚至需要深入一线。后期服务的到位，才能让系统健康运行起来。2、在系统上线前，项目组可以先放一批数据到系统里，有了数据的系统就有生命。在深入一线时，可以用这些数据生成各种报表，让工作人员认识到，系统的好处。
公司产品很多，业务部门都提需求，都说自己的需求很重要。产品经理那需求堆积如山，开发进度严重拖后，开发人员身心疲惫。如何让有限的开发团队来面对无限的业务需求呢？
这个问题来源于合资互联网公司，我觉得这个应该是产品经理怎么来确定需求的优先级的问题。如果产品经理没有很好的业务知识来判断需求的重要级别，优先级别，那我们就用数据说话。把需求都记录下来，问问需求提出者，这个需求做完后能产生什么效益。让对方给个数据，再把这个数据跟绩效挂勾。顺便提下，现在很多稍大的私企工资都是跟绩效挂勾的。外企也有，但是只影响年终奖，但是私企的话，直接影响当月工资或季度奖金，而季度奖很多都是从月薪的一部分。所以有了绩效考核制度，相信部门提需求时，会三思而行，这样需求质量也会高很多。
最后，提醒下平时工作中要注意总结归纳，项目结束后做好经验教训总结。关于最成功的，最有挑战的，学到最多的项目都选一个代表项目出来。面试嘛，就像考试一下，掌握几种经典题型，总能以不变应万变的。
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