上次说到做招聘就是做营销的观点。
也给出了大致的思路，比如自创的”自营+外包+外部平台“概念。聪明的人已经从中进行大量的展开了，因为按照这个思路下去，其实后面的事儿只是诸多排列组合的实践而已。
然而其实中间是有很多步骤的。比如今天要提到的招聘分析。
招聘分析其实有很多内容，比如对需求进行分析，对目标候选人进行分析，对渠道进行分析，对数据进行分析。。。好比老妈冲你说：去，买点儿东西回来！你的回答一定是个疑问句：买什么东西？多少钱？注入此类。
首先要做的就是搞清楚需求是什么。这个里面其实也有很多说道。上一篇提到过，招聘其实是在做匹配，既然是匹配，到底是人跟什么匹配？准确的说，是人和岗位的匹配。但在招聘时，对于左手的企业来说，其实是要搞清楚的，是两块。一块是比较微观的，到底这个岗位是要找什么样的人过来？另一块稍微大点儿，是这个组织需要什么样的人过来。
严格来说，前者的匹配是招聘，后者的匹配则不是招聘的范围了，在人力资源里面有个岗位叫做组织发展（也就是很多大企业尤其外企喜欢用的OD，organization development），就是专门干这个事的。
这个可是了不得，因为几乎所有的人力相关的工作行为都是以OD为依据来推进的。这个OD干的事情，从六模块的角度来说，就是人力资源规划，从HRBP的三马车理论说，就是“人力资源专家”这架马车要做的事情。
基本上稍微有点儿系统性概念的HR都会无意识的进行OD的部分。但其实，如果有目的有意识的做这件事情，效果是完全不同的。
所以我们可以看到，为什么都是做招聘，类似的行业类似的需求，有的HR需要展开的工作特别多，有的则just so so？
（咦？谁说我属于前面那种？）
我们可以看到很多企业的岗位JD（JD, job description） 用的是同一个。不管企业规模不管发展阶段不管内部状态总之就那个甩给你。尤其现在微信用的多，很多人在群里一甩就是四五屏的招聘信息。
只能说这个屏刷的，一点儿也不美好。
栗子来了。
A公司。你的企业过了初创期，不再波折颠沛，可以稳健发展，你的竞争对手国内有限的三四五个，国外五六个，不过仍难以匹敌，国家政策正在朝着有利一方倾斜，但是具体操作尚不明晰，仍然需要静待时机，市场上的产品仍然维持原有特性，数年没有更新，用户似乎已经对同类型的产品无感，国内某巨头似乎蠢蠢欲动，有消息称可能年后招兵买马，要进入这一领域。
这个时候去做招聘，一定要把上述这些内容全部掌握，熟悉公司/组织在这个产业里面是属于生态圈的哪一环，都是哪些因素的动态变化，影响着公司的发展。负责招聘的HR必须烂熟于心，因为这些都将决定着你的招聘策略，目标候选人的定位，以及后面的每一个招聘动作。这，就是做组织分析的前提。
当企业被这些外部因素影响时，相应的组织也需要不断变化以适应市场环境。
还用刚才的例子。A公司已经有了比较稳定的业务或产品，但是市面上同质化产品很多，这个时候公司或许会调整产品策略，那接下来组织里必须要出现领头的创新型人才。
这样的人需要具备什么样的条件呢？行业的专家，跨行的技术专家，有过新产品开发经历，了解产品开发的流程等等。
如果某巨头在一到两年后杀入那很显然这个市场还是为人看重的，但同时届时存活会很困难，最好的办法是公司谋求资本介入加快发展，那么公司会需要到资本方的人力。那么专注于这个行业的投资人在哪里呢？
刚才就是在做组织发展分析。
这些东西从哪里来呢？
如果你的公司不大，其实这是老板会考虑到的，
包括其中的细节甚至工作都会亲力亲为，比如新产品研发显然很多中小企业的CEO大部分时间就在做这个，比如找投资人这也只能老板出马。
不过上了公司规模之后，就跟市场总监开会吧！因为市场总监一定足够专业资深了，老板也会放很多原本属于他范围的工作和权利出来。
从三架马车的理论来说，这其实是HRBP的日常工作——每天和业务部门厮混在一起。
啊 怎么越写越多越写越多，多，多。。。客官有钱的捧个钱场，有人的捧个人场……
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