背景：这是一只刚刚组建了一年左右的团队，绝大多数的管理者都是新招聘到公司的，基本都有一定的管理经验并且在同行中表现突出。总经理开放好学且理性，以解决问题为导向，目标感很强，愿意面对挑战。总经理之前管理了一只高绩效团队，并且这只团队是总经理一手培养起来的，在业界口碑很好，现在的管理团队几位核心管理者是慕名加入这个团队。教练到店几次与总经理和管理团队建立了比较好的合作和信任基础。总经理和团队成员多次提到目前团队的挑战之一“信任的问题”。
之后教练与管理团队用了GROW模型共同走了一段关于“信任”的团队教练旅程
1.Goal Setting目标设定：在跟总经理沟通当中，他多次提到不理解为什么自己在询问成员A关于总部要的数据的这么正常的事情时，会让A产生这是对她不信任的想法。总经理一方面好奇自己很信任团队但她为什么会有这样的理解，另一方面也不希望因为A这样的理解造成在工作上的负面情绪影响沟通和执行的效果。同时在跟管理团队的沟通中，除了成员A、另外一位工作经验丰富的B也提到了总经理的信任问题。于是跟总经理和管理团队确认后，当天的团队教练主题定为“如何提升管理团队之间的信任度”话题。
2.Reality现状分析：教练跟总经理确认是否愿意用公开的方式来打分以看到团队成员理解的总经理对他们的信任数值，总经理表示同意。于是邀请每位成员对他们理解的总经理对自己的信任度的现状和理想状况先打了个分数，同时邀请总经理也对他理解的对每个成员的信任度也打了个分数。（这样开放式的打分对于这个可以把话讲到台面上的团队是合适的，尤其是提出问题的几方都有希望解决问题的动机和敢于将问题分享出来的勇气。反之如果团队的开放度还不够可以考虑匿名打分的方式。）
信任度打分1～10分
成员A：当我邀请总经理进了我们部门的微信群的时候，他就应该可以看到我们团队成员的所有的动向，也能清楚的知道我们团队的业绩完成状况。这样当总部要数据的时候，他已经对我们团队非常清楚了，就不需要再问我了或者质疑我提供的数据的准确性了。
成员B：我认为当我们和总经理的想法不一样的时候，跟我们的下属沟通的工作还是应该由我们来做，而不是总经理再去跟他们谈。
成员C：我认为当我提交了一份市场活动的方案的时候，他就应该相信我已经尽了100%的努力了，而不是再挑战我数据中的漏洞。
.......
哇哦，说到这里大家仿佛才看清楚每个人心目中对于“信任”的理解到底是什么样子的，同时也看到了每个人的期待。在嘉许团队成员开诚布公和清晰明确的表述之后，教练也看到了在椅子上快要坐不住的总经理了。于是教练邀请总经理分享他理解的10分的信任的样子，比如对事不对人，问题能够及时解决等等。同时教练也邀请总经理对刚刚成员提出来的问题做了回应，他当时的想法是什么？从这样双方的沟通当中，大家对总经理的做事情的风格又有了更清晰的了解，对事不对人，喜欢挑战，以及更高标准这些是总经理的思维习惯，也是一视同仁的。
“幸福感=现实-期待值”，而人与人之间的亲密关系，信任又何尝不是“现实-期待值”。人们常常看不清自己的期望值，更难的看到的别人的现实；也会常常看不清别人的期望值和自己的现实。而恰恰误解、冲突和情绪的困扰就源于，我们把对别人的期望值当成对方“应该的现实”，而把自己的现实当成对方“应该有的期望值”。
而现实和期待之间如果可以达成一种力量的平衡，需要另外一个值“合理值”。当团队成员把自己的“合理值”写出来的时候也就在自己的心里放了一个新的尺子，这个尺子与团队相关，可以达成，有时间性，并且可以具体衡量。
3.Options 发展路径：
从现实到每个人的合理值之间都会有至少一条甚至多条路可以到达,大家共同在其中探索并且找到对双方都切实可行的可能性。同时教练发现团队成员的在表达中会容易出现，“我不要......，他不要.......”等词汇。这些是我们的一种习惯性的表达，但更容易陷入一种抱怨的局面，很难转化成一种带动行动的画面感和行动力。于是教练需要帮助大家开始养成一种新的思维和沟通习惯，就是“我想要......,我希望......".
你所清楚预见的、热切渴望的、真诚追求的、全心全意去争取的，都会自然而然地实现！----保罗.麦尔
4.Will 行动计划：
当上述的讨论的几面大白纸呈现在教室四周的时候，团队成员也看到了团队的现状和要努力的方向。于是每个成员均对自己和团队下一步要做的行动有了承诺，比如团队开会的方式, 总经理的沟通层级成员, 在跟总经理沟通时成员讲出自己的期待等等。
在这次工作坊结束的时候，教练从团队成员的脸上看到了一份新的通透“今天的活动解决了我们这段时间以来的问题”，一份团队之间的心与心之间连接以及大家对团队未来的信心。
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