【写在前面】
大厂的人力资源管理工作总是很神秘，从小公司发展壮大到大公司，面对组织的不断壮大、人员的不断扩张，如何才能够在扩张蓝图的前提下，不得大公司病？我想是每一个中小型企业老板都需要考虑的问题，多观察大厂的做法总会有裨益的，这也是这本书被加入书架的初衷。
【金句分享】
1、总结起来，公众心目中的最佳雇主内核可以概括为“有情、有利、有制”。
2、尤里奇认为，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，不应再把重心放在员工招聘或管理薪资福利这样的传统事务上，而是要把重心放在为企业创造价值上。
也就是说，人力资源部存在的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——能帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少有价值的服务。人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底变革自己的思维方式和行为方式，也促使企业高管将人力资源部门当作一项业务来投资与运营。
3、借助营销中的客户细分理论，HR可以把自己的客户分成三类：第一类是高层管理人员，他们的需求主要围绕着战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；第二类是中层管理人员，他们的需求主要围绕着人员管理方面的咨询、辅导和工具；第三类是员工，他们的需求主要围绕着解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。
4、阿里巴巴集团董事局主席马云说：“上等公司治理靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。”马云认为，企业文化必须做实才有意义，否则难以见到成效。
5、马云认为，企业文化的最重要核心点就是确立一个共同的目标，然后整个团队朝着这个目标努力，企业才能朝气蓬勃。
6、在知识型组织里，德鲁克提出一个重要的原则：管理的方式不是指挥，而是指导。
7、腾讯文化变革的目的正是消除员工对企业的依赖性，强调职业化素养。随着企业文化变革的落地，腾讯人力资源部门和行政部门的做法是，如果员工对一些福利实在抱怨不断、不满意，就暂停这些福利。COE的这种做法是先做好用户的预期管理，使得HR不会无底线地追求员工“满意”。例如，每年端午节给员工发粽子时，如果员工吐槽粽子档次不够高，那么这些员工可以选择不要粽子，而选择其他福利。
8、柳传志认为，一个人最精妙的智慧就是“妥协”，要能够分清什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的。为此，一个人在顽强地改变那些自己能够改变的东西的同时，也要有足够的胸怀去包容那些不能改变的东西。只有这样，才能激励大家求同存异，为共同的利益和目标而奋斗。
9、刘强东要求，如果你是副总监以上的职位，你在同一个职位干了两年时，必须找一个继任者，这个继任者就相当于备份，同时，这个继任者的人品、业务能力等核心指标方面还必须是公司认可的。如果你在一个管理职位干了两年，还没找到公司认可的备份，公司就会请你离开管理岗位。身为管理干部，除了带领下属完成团队目标，还有一个重要使命就是为公司培养人才，这也是管理者应该具备的重要素质和能力。
10、腾讯对高级人才的评估，在横向有4个维度，分别是管理自己、管理工作、管理团队，以及管理战略与变革；在纵向有7个维度，分别是正直诚信、激情、团队管理与人才培养、全局观、前瞻变革、专业决策，以及关注用户体验。
11、雷军认为，有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，为此，雷军亲自拟定了一套组合方案，让这些核心人才从中任选一种。这套组合方案共有三种：一是选择和跨国公司一样的薪酬；二是选择2/3的薪酬，然后拿一部分股票；三是选择1/3的薪酬，然后拿更多的股票。
12、人无完人，从公司领导的角度看，员工的能力总有不够完美的地方，这时，企业领导者一定要能够包容，并用合适的沟通方式告诉员工应该达到什么高度，还可以通过培训和学习帮助员工提升能力。
13、据相关专家研究，“杀死”诺基亚的不是苹果公司和三星公司，而是诺基亚自身的“组织畏惧”。也就是说，当员工不能大胆讲出公司的问题，对领导层充满恐惧时，他们会报喜不报忧，危机意识衰退，官僚文化盛行，从而使公司逐渐丧失竞争力。
14、我们不是要出产品，我们要出创造。每个人都有能力去从事创造，去整合全球的资源。著名的乔伊法则说的是，最聪明的人永远在企业外部，公司再大也不可能覆盖全世界最聪明的人。所以，我们现在有句话叫“世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部”，你的资本、人才都可以从社会上得来。
15、我们的薪酬取决于你为用户创造的价值，超出部分可以分享。我们有个小微团队自己提出了“0030”机制：1．零基薪——如果创造不了用户价值，你就没有津贴；2．零费用——如果没有现金流，你出差没人借给你钱；3．员工分享的价值不管大小，必须留下30%作为下一期风险基金。
16、为了丰富学习形式，除了面授学习、E-Learning课程、直播课堂外，腾讯还在努力拓展学习渠道，比如建设移动学习平台等。另外，腾讯为了有效激发员工参与的兴趣，还设置了多种丰富有趣的人才培养形式。
17、总的来说，对于人才流失，企业要有开放的胸怀和足够的气魄，要建立一套清晰的管理机制，树立良好的用人理念，为人才提供一个光明的发展前景，并且提前做好人才流失的管理应对工作。这样的话，企业就会在人才流失问题上变被动为主动，从而为企业发展提供保质保量的人力资源。
18、做别人做不了的事。
19、腾讯的HR方法论：以用户思维发现需求,用产品思维制定政策,用运营思维推行政策。对于HR这样的部门来说，他们的“用户”就是公司的员工。腾讯把人力资源本身当成产品来运作，以产品管理的模式来管理人才。他们认为，人选对了，其他就几乎都对了。
【阅读感受】
通篇读完之后，有点能理解为什么这本书在豆瓣的评分只有5.8分。整本书其实就是以腾讯人力资源包装的职场心灵鸡汤。
书名是《腾讯人力资源管理》，一开篇就说在腾讯里面，人力资源的运行模式跟程序员的差不多，都是使用「用户思维」来解决问题。人力资源工作者，将员工当作用户，不断地去思考如何做、怎么做、做什么才能取悦用户。看完开篇，我是满心期待，作者能用各种实例来给我分析，在腾讯集团里面，用户思维是如何贯彻到底的，但即便是用户，也不可能无底线地去取悦用户，这中间的平衡点如何定夺都是我想要知道的。但是作者并没有继续深入说，反而开始大谈特谈人力资源三大支柱。COE、SSC和HRBP。作为人力资源工作者，看到这里就应该很火大的了，作为解释「用户思维」来带出三支柱，并没有什么大问题。问题就是作者并没有按照这个套路去说，反而解释三支柱是如何在腾讯内部落地执行的。作为读者的我一脸的黑人问号。
既然带出了三支柱，按理说，也应该仔细拆分一下三支柱在落地执行过程中的困难或是机遇什么的吧。哎，不对，作者又返回来讲六大模块，哇，我当时真的完全懵逼。作者你到底想说什么啊？什么都说的结果就是什么都说不清楚，说不明白，为了讲述其中的三支柱、六大模块以及用人里面等等，把阿里的、华为的、通用的、联想的一并都带出来，引用他人的话来强调自己的结论并没有什么问题，问题就是一章内容里面用一半的篇幅来说其他公司的情况，我就不能理解了。这本书不是叫「腾讯人力资源」吗？怎么花这么大的篇幅来讲其他公司的人力资源呢？
通篇读完，就能更加确认作者根本没有深入了解到腾讯内部的人力资源状况，只能通过外部可查的资料拼凑而成，内容不够，就找别的公司的来凑。整本书的内容看起来非常零散，也对不起书名。贪多的结果就是什么都说不好，还倒不如认认真真仔仔细细，从一个小的方面来挖掘出腾讯人力资源的核心吧。作为读者，我其实更想看到的就是「用户思维」的工作落地，怎么做，遇到哪些困难？不同人员规模的当下，「用户思维」的措施又会有什么差别。可惜，本书并没有做到。
虽然整体混乱，但是还能学到一点点东西的。至少打破了人力资源不能创造业绩的迷思。只有破除了这个迷思，改为人力资源应该为企业创造价值，人力资源工作者才能从各个方面提升自己的工作业绩，而不仅仅整天沉迷于事务性工作中无法自拔。
【阅后收获】
1、「用户思维」的工作法则，很好的拓展方向；
2、改变传统迷思，才能够开拓出新的疆土。人力资源不应该是后勤职能部门，只沉迷事务性工作，更多地应该去思考如何能给企业创造业绩。
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