肖恩 埃利斯

近些年移动互联网的发展，智能手机的普及让国内的互联网产品经历了野蛮式的生长，一旦有一个领域热门，大家都一窝蜂的进去，从千团大战，到快车大战，再到单车大战都伴随着中国互联网的发展而发展。

但是从2018年下半年开始，我们却发现，好像互联网行业进入了寒冬，大公司频频爆出裁员，小创业公司一个个拿不到下一轮融资破产，这些都是这些年中国互联网粗放性增长给大家的幻觉，而只要有钱就可以买到用户，但是当我们发现大的经济环境不景气，中国人口的红利一步步的降低时，这些问题就一一出现了。而前几年不温不火的“增长”却越来越受到各大公司的重视。他们发现增长越来越难了，前些年拿钱买用户，粗放式的补贴换用户的越来越少。所以，本文将结合《增长黑客》这本书和我个人的工作经历，来说说什么是“增长“。

说到增长，稍微有些了解的同学都肯定知道AARRR模型，即：Acquisition（获取用户）、Activation（提升活跃度）、Retention（提升留存）、Revenue（获取收入）、Refer（自传播）；而在本书中作者也是基本围绕着这几个主题分别进行了阐述。全书分为方法、实战两大部分，其中方法部分主要是指的做增长的一些基本技巧和理论知识，而实战结合一些国外的经典案例逐步讲解了AARRR模型。

1 方法

1.1搭建增长团队

传统的公司各部门都是专注各自的业务，产品、运营、开发、分别隶属于各自的部门。本书中作者建议围绕增长建立新的部门，增长部门设立增长负责人，直接向CEO汇报或者高管汇报（核心思想就是增长部门要有绝对的话语权）；这一点笔者深有体会，笔者在一家大型互联网公司从事产品经理的岗位，主要负责增长的其中一个模块，这其中涉及到很多的需求，都需要主业务线来配合，例如在电商行业中，搜索、商详、购物车、结算、订单是电商最核心的一条主线；任何一个电商产品基本都需要这些模块的支持；而增长作为一个单独的业务线，如果需要在这些模块中加入和增长相关的权益，往往就会和原有业务有冲突，这时候增长负责人和增长部门的话语权就显得十分重要了。

书中介绍了两种组织架构，一种是各增长业务线均汇报给产品副总裁，产品副总裁再汇报给CEO；另一种是各增长各业务线汇报给增长副总裁，增长副总裁再汇报给CEO；而增长业务线均配有相应的产品经理、开发、运营、UI、数据分析师；但无论如何，增长部门一定要具有相应的话语权。

1.2好的产品是增长的根本

做产品的同学知道，设计一款新产品最开始的时候要考虑就是产品的价值，也就是产品能够满足用户的什么需求，做增长也是一样的道理，只有产品具有价值，那么才能够有增长的必要。书中提到谷歌眼镜和亚马逊的Fire Phone都是创新性产品，但是由于没有满足用户的需求，市场反响平平。对于这些没有找到产品价值的产品，即使开始通过各种营销获取到了用户，也将无法留存。而开始进行增长的前提是要保证用户找到了“啊哈”时刻，就比如微信一对一聊天的时候并没有进行相应的营销推广，而到了微信推出摇一摇和“附近的人”时，用户才爆发式的增长，这就是微信带给了满足了用户和陌生人社交之间的途径（很多时候满足了人们“需要结交异性”需求），在这之后，微信才开始从QQ开始导入了流量，获得了飞速的增长。

1.3确定增长杠杆

当公司人员和精力有限时，就要确立好核心的目标，这和做产品一样的道理，当资源有限时，一定要聚焦，也就是选择核心的需求；增长也是一样的道理，选择核心的指标，是留存、还是拉新，这些都是需要根据产品所处的阶段去聚焦不同的目标。数据的获取和分析就尤为重要，这里面切记做增长一定看的不是那些那盘的数据，而要时时刻刻关注那些能够反映产品增长的数据；例如只分析每周dau环比的增长是没有意义的，要把一个核心的数据去肢解，一定要细化到每一个需求，反映出和核心增长目标的相关性。

1.4快节奏实验

增长黑客的巨大成功往往来自一连串小成功的累加。

做增长不能老想着做一个新的大的项目，很多现有的东西一点一点优化，常年累月的积累下来，也能带来巨大的增长。微信一个大版本更新后，很多个小版本的升级，我们都几乎没有太多的感知，但是它确实在一步步的迭代中，例如当时刚上线的朋友圈视频，为了加速推广，给到了首页下拉的入口，但是很多用户在使用中，经常误操作，其实从用户的操作来看，很多时候只是觉得网速不好，想进行刷新的操作，结果却是变成了下拉发视频；不过微信团队明显在看到数据不好后，很快的跌倒去掉了这个入口。

增长的循环一般分为四步：分析、提出想法、排定优先级、测试；所谓分析就是我们要结合目前的数据去分析哪块还有优化的空间，从用户群体出发发现他们的特征，他们通常使用了哪些功能，访问了哪些页面，购买了哪些商品，平均的订单金额是多少；提出想法阶段要踊跃收集大家的建议，即使有些时候听起来很不靠谱的建议也要虚心接受，因为有时候一个不靠谱的建议往往会让大家有新的想法；产品经理的工作就是要梳理大家的意见，而且尽量要细致的去了解这些建议，具体如何来做，并说明这么做带来的效果；排定优先级阶段，其实有点像是平时做需求时的优先级排期，这块还是主要看人力成本、实现的时间以及资源带来的收益情况，综合衡量。最后的阶段就是测试阶段，在这个阶段里面，就是要严格按照预先设计好的方案进行测试，同时尽量客观，任何一个功能，不能想当然，尽量使用ABtset，而且要保证样本足够的大。随时观测数据，有时候到线上后，发现和自己的想象的数据差异过大，就要尽早的去分析查找原因，总之就是要对自己的项目负责。

2 实战

2.1获客：优化成本，扩大规模

设计打动人心的广告语，如果你在计划测试第一批增长黑客手段，请先从语言开始，因为这是一切七点的开始。

正如罗永浩每次开发布会，都可以通过语言的魅力让消费者快速记住产品，例如：“漂亮的不像实力派”，雷军每发布一部手机，都要取相应的代号，也是给消费者传达这个产品的特点：“红米note3，我所有的向往；“

寻找最优的渠道，优化主要的渠道，而忽略不重要的渠道；一般将获客渠道分为3个：病毒/口碑渠道、有机渠道、付费渠道；第一个渠道主要包括一些病毒性传播的活动，用户推荐，犹如今年过年期间的《流浪地球》，通过影迷的口口相传，大获成功；第二个渠道主要是在一些渠道进行曝光引流，一般不需要付费，包括：seo、公开演讲（雷军发布会）、内容营销（公众号、抖音、微博营销）、电子邮件营销等；第三种渠道，例如传统的广告、纸媒、电视、节目赞助等形式，大多都采用收费的方式来进行。

具体采用哪些渠道，是要根据你的商业模式和你的受众人群来选择，比如我们经常看到vivo、oppo在湖南卫士、浙江卫视等综艺节目经常赞助，就是看中了节目的受众和产品调性符合，这些观众以年轻女孩子居多，对手机具体的配置不在意，只关注手机的样子和像素，这正好和产品的定位契合。渠道的选择通常可以参考六大指标：成本、定向、控制、时间投入、 产出时间、规模；所谓成本就是花费的钱，定向就是渠道的目标受众符合，控制是指的是否可以很好的去掌控渠道，时间投入是指的需要花费多久来投入这个渠道，产出时间就是渠道的投入后见效的时间，规模就是能覆盖多大的人群。根据不同的指标来具体衡量投入哪个渠道更加合适。在实验的过程中要经常关注该渠道的效果，具体来说就是更加细分的去观测，最好可以量化的统计该渠道带来的用户，带来用户的特点，然后再进一步优化。这其中数据驱动一定是第一位的，要通过数据来指导下一步的工作。

关于病毒传播：病毒传播的核心是要带给用户真正的价值，这个价值可以是现金、可以是用户的内心需求，比如网易云音乐的年歌单，这就是满足了用户对外分享自己的人格的地方，这种传播不需要给予用户利益刺激，但是满足了用户分享传播自己人设的需求。一般的病毒传播都关注病毒传播系数：病毒系数k=受邀者的人数/发起者的人数；任何产品的病毒性都是由三个因素决定的：有效荷载（传播影响的受众）、转化率（受到影响的人转化的概率）、频率（用户传播的次数）；

书中介绍了Dropbox当年的成功案例，通过分享用户获取免费的网盘空间，同时受邀的人也可以获得相应的网盘空间，从而形成了裂变是的增长。当然这个例子放在当下的移动互联网下，觉得已经烂大街了，但是悠然记得当年滴滴打车通过微信分享打车券的案例，依然历历在目。当然病毒传播本身就设置在产品内在逻辑时，这才是最厉害的，例如微信支付2013年春节的微信红包，简直就是天才只做，不花一分钱，一夜之间，上亿用户都成了微信支付的用户，到现在大家养成线下微信支付的习惯。大多数成功的案例并不是一次就是成功的，需要不断的去实验，例如进行了四年的集五福活动就是一年比一年成熟，虽然大家都知道不一定能中多钱，但是它已经像双十一一样深深的根植于用户的内心中。

2.2激活：让潜在用户真正使用你的产品

尝试关注用户在激活之前的关键步骤。例如电商产品，要关注新用户到搜索、商品详情页、购物车、结算页、支付的转化；分析和老用户的转化差异，分析相关用户的点击事件；从而可以更好的知道用户的东西，从而完成用户的首单转化。对于新用户，另外一点就是要去做相应的用户调研，来找出数据背后的原因。

你无法预知哪些实验最有效。你只能做的是保持灵敏且靠数据说话：根据你的发现不断调整策略，如果没有预想的有效，要及时调整方向。

对于新用户来说，消除用户体验中的摩擦至关重要；转化=欲望-摩擦；

优化新用户的体验，首要原则是将其视为用户与产品的一次独一无二的邂逅，第二个原则是新用户体验的第一个着陆页必须完成三个根本的任务：传达相关性、展示产品价值、提供明确的行为召唤。

福格能力模型

福格认为，要使人行动起来，三个要素必不可少。第一：充分的动机；第二：完成这一行为的能力；第三：促使人们付诸行动的触发。其可用福格行为模型公式表示为：B=MAT。B是指行为，M是指动机，A是指能力，T是指触发。这三要素缺一不可。否则，人们将无法跨过行动线。也就是不会实施某种行为

使用触发物有一个很重要的经验：接触用户的动机应该是提醒用户存在一个队他们明显有价值的机会。例如：电商产品中，我们告诉新用户有新人大礼包可以领取；这就是一个明显有价值的机会。而没价值的触发物只会打扰到用户，让用户对产品产生厌恶。

设计触发物时，《影响力》中的一些方法可以派上用场，互惠、承诺一致原则、社会认同、权威、好感、稀缺。电商产品中很多用到了这些心理学的东西，比如社会认同就是我们看到很多人买，那么我们买的可能性就更大；权威：比如xx明星代言的产品，我们购买的几率就更大些；好感：朋友推荐的东西，那么购买的可能性就更大些，例如拼多多，通过好友间的推荐，那么购买的可能性就更大；秒杀商品就是利用人民对价格的稀缺性的，而刺激消费者快速下单。

2.3留存：唤醒并留住用户

许多产品为了拉用户都是会设置新人专享权益，但是我们会发现有些用户仅仅是因为新人权益才使用产品，如果后续没有权益了，可能该用户就流失了，所以，这里针对新人用户的留存就是希望能够在首次用户使用时，尽可能展示给用户产品的核心价值；许多用户无法接受服务收费从第一次的促销价陡增到正常价。针对非核心用户，这里有两个做法：1.放弃这部分用户，深挖核心价值用户；2.扩大自己产品的业务范围，来留住这部分用户。例如苹果就是采用了第一种做法，它不会一味的迎合低消费用户，只会在现有用户的基础上继续进行深度挖掘。而要扩大自己的业务范围就要考虑好新的业务范围对以往用户的认知，而新的业务对于已有产品定位影响。

留存的三个阶段：初期、中期、长期；不同的阶段采取留存的方法不同。留存初期是激活的延伸；以电商产品为例，如果把用户完成首单算做用户激活的话，那么用户的2-3单可以理解为用户的初期留存。通过快速促成用户完成2-3单，可以增强用户对产品价值的认识。当然这里从1-3单的过程中，我们始终要向用户传的是产品的核心价值，而非为了完成前几单而使用促销的形式，这样最终仍然不能避免用户的流失。

一但跨越了初期，用户就跨入了留存的中期阶段，这时，要留住用户就是，增长团队的核心任务是让使用产品形成一种习惯，让用户从产品或服务中获得满足感，这样无须鼓动用户也可以继续使用你的产品或服务。这里面向日常的签到行为，都是让用户形成一种逛的习惯。

长期留存的策略，就是增长团队要确保产品继续为用户带来更大的价值，团队必须试验各种方法不断的完善产品，升级现有功能或推出全新的服务。例如微信每一个大版本就是要带给用户新的价值，例如小程序、即刻视频等都是这种新功能用于带来长期的留存。

不断优化新用户体验、让用户尽可能快地体验到产品的核心价值是留存初期的两大策略；不应该只想着通过触发物来唤回用户。留存中期的核心目标是让用户养成使用产品的习惯，从而巩固用户对产品的忠诚度。一个对大多数类型的产品都适用的原则是：提升回报在用户眼中的价值可以带来更大的留存。通过行动来获取回报。用户采取的行动越多，回报越大，他们眼中看到的回报价值也就越大。例如用户都痴迷于蚂蚁森林这个很产品，就是有的时候并不见得回报有多么大，重要的是满足了用户参与感，而且用户参与越多，那么用户就越会留在产品中。

保持长期的活跃，这里建议两种方法：（1）优化产品的功能、推送以及对重复使用的奖励；例如很多产品的签到功能（2）在一个较长的周期里定期推出新功能。如果留存不乐观，首先就是要关注新用户的初始留存，是不是产品没有核心的价值。

2.4变现：提高每位用户带来的收益

绘制变现漏斗：不同的企业的变现方式不同，比如saas公司可能是以售卖软件为主要变现途径，各种服务价格档位的页面；电商公司以交易额收佣金为变现途径，最主要包括购物车、结算页等；要根据不同的变现途径去制定不同的变现漏斗；对于靠广告盈利的公司，就是广告页面的点击率和带给广告商的利益；

关注每个族群的贡献：以电商企业为例，除了按照顾客的消费额来划分群组外，其它还包括顾客的购买量。订单的平均金额、所购买的品类、第一次的购物日期、每年的购物次数等分别来运营。以京东来说就会有按照会员等级。plus和非plus，新人非新人。品类新人、各种细分人群：如校园人群、孕妈人群等、按城市县级来划分。

定价相对论：人们对价格高低的判断会受到其他家个选项的影响。《经济学人》订阅计划的定价方式十分让人费解。它的网络杂志全年订阅价是59美元，纸质版全年是125美元，纸质加网络版合订也是125美元。从实验观察看，订后者的比例高达84%。中间的这个选项就被称为“烟幕弹套餐”，它是驱动使用户购买价位更高产品的利器。这个是对于用户有两项选择时，如果提供一个中间的选择，那么最终会导向价格更高的选择。

重温消费者心理学：

互惠原则：例如超市里免费的试吃活动；网上的免费试用都是利用这一原则；

承诺一致原则：先下一个承诺，然后引导用户完成更大的金额的购买。比如预售、预约的活动，同时给予相应的优惠刺激，可以很好的完成购买转化。

社会认同原则：遵循社会规范或者效仿他人的做法是购买行为最强大的驱动力，这里面比如电商用户的评论、最新购买的泡泡条；当然有效评论和有效证言的7个核心要素：可信、相关、有吸引力、可视、可量化、具体。

权威原则：各种明星代言人、专家建议等等

喜好原则：如果深受我们喜欢的人推荐了一款产品或服务的话，我们会买的更多；拼多多的爆发式的增长，除了商品价格便宜外，特定用户群的密集式朋友间的推荐也是起了很大的作用。

稀缺原则：例如老说小米的饥饿营销；

2.5良性循环：维持并加速增长

避免增长停滞:通常的增长停滞并不是由刚进市场的大胆竞争者或者具有破坏性的创新导致的。真正的原因是公司长时间的疏于检测用户满意度，也没有积极地发现用户不满的早期迹象。最重要的是抓住社会发展的趋势推出相应的产品。例如移动互联网时代腾讯推出了微信才使得腾讯在互联网时代依然没有掉队。

与鲨鱼为伍：一些鲨鱼必须一直游才能存活，一旦停下来它们离死亡就不远了。增长要高于行政事务。将时间和资源利用在增长团队认为最重要的计划上，其他一切都是次要的。不断的通过短时间高频次的测试进行迭代。

不要低估决心的力量：一旦增长团队发现有效的增长手段，就应该最大限度地挖掘它的增长潜力，而不是急于进入下一个战场。下决心取得更大成功可能然你一次又一次地赢得增长。

敢于给想象插上翅膀：增长团队能够极大地帮助公司打破思维禁锢，突破这种思维定式，寻找更好的做法。第一步，最好是测试已经获得成功的产品、功能或者营销策略的关键设计，看看能够对它们进行实质性的改进。第二步，增长团队应该定期进行更大胆的创新实验，而不只是限在局部的优化方面。最好能够在大的业务方向上可以提出新的业务思路，有的时候不要局限于现有产品资源，要倒逼业务进行资源的配合。例如京东针对新人用户的首单免运费测试，这种是一种业务策略，而非产品的形态，但是它也是一种增长的策略

增长黑客不止是一种商业战略，甚至也不是一个持续过程。它是一种哲学、一种思维方式，而且它能被任何规模的任何公司和团队所采用。