布置任务的时候，怎么知道我的下属到底听没听懂、会不会干?
围绕着这个学习目标，我知道你的第一个问题肯定就来了:我怎么判断我的下属有没有达成整体目标的能力?
假设有一个下属，能力特强，特能服从我的指令，也能听得懂。是不是让他 放手去干就行，不需要采取短里程这个方法了。我就建议你，别假设。布置 工作的时候，就是不要假设你的下属能完全听懂你的指令。因为能不能听懂 指令不仅跟能力有关，还跟立场、动机、情绪等等都有关系。
你得先假设对方他就是不能准确执行你的指令，基于这一点去优化我们的指令下达方式。好处显而易见，风险几乎为零。反之，如果你对下属的理解力太乐观，好处不一定会发生。但一旦发生执行的错误，对你来说，风险百分之百。所以，这不是个是非问题，这是个利弊判断。
永远不要假设对方能自动理解你的立场和想法，而是要以对方不理解你为出发点，主动排除双方合作的障碍，促进沟通。而且这里面还有一个很有趣，但是也很无奈的事情。
你看，你已经成为了一名管理者，你在做下属的时候，你必然是一名员工，要不然没法提拔你。所以你永远不能理解那些普通员工，他们真的听不懂领导的意图是一种什么感受，因为你在这方面能力很强。那有没有什么沟通工具，可以帮助你来判断，你的下属究竟有没有听懂你的指令呢?
来，看这里。我介绍给你一个工具，它叫前馈清单。
- 反馈，就是事情发生了，根据已经发生的情况，给对方 一些鼓励、帮助或者批评等等。
- 前馈，就是这件事还没开始发生，还没开始做，让你的下属在做之前，先给你推演一下他准备该怎么干。
你呢，也在事前，针对他的推演给出相应的意见和建议。
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前馈清单是由一组问题构成的，基本上覆盖了你下达指令之后和下属对话的全过程。这些问题总共可以归结到三个环节当中。
第一个环节，让对方反述。
通过倾听对方的反述，判断对方接收的信息，和你部署的事项之间到底是不是吻合。引导反述的时候，你可以使用这些说法:
- 任务基本上是这样，来，你反述一遍。
- 为了确保不出现问题，你先说说准备怎么干。
- 毕竟你也是第一次干这个工作，肯定会有一些不熟悉的地方，来，你再反述一遍，我刚刚怎么说的。
- 相比上次，这次的任务出现了一些变量，咱俩还是再共识一下，你觉得怎么干，这个目标才能达成呢?
- 我来问问你啊，你准备怎么操办呢?
- 如果出现了什么什么情况，怎么办呢?
第二个环节，基于反述查漏补缺。
你可以一边听，一边结构化地记录下属表达的要点，这样你就可以对这个指 令，重新进行结构化表达。按照起点、终点、重点、卡点、节点这个五点逻 辑，提供信息。
第三个环节，针对对方的短板或者缺失点，做针对性的指导。
但是，为了避免越俎代庖，或者让下属觉得被过度干预而产生逆反。建议你不要这样说：你没理解我啊，你讲的不对。
而是使用这样的表达方式：我能再补充一个我的视角吗?
这样的前馈沟通可以起到两种效果:
第一个，你提前让下属去复述，讲述他的执行方案，相当于是让他把做事的思路先模拟一遍。这一方面能暴露你们俩理解的差异，其实也暴露了他遇到问题时的处理方式。如果你发现路子不对，你就能提前干预，而不是等问题出了再去擦屁股。
第二个，让你的下属一定要自己说一遍，而不是只说:“领导，你的指示我听懂了。”其实是在让他做出承诺。
这种心理机制在社会心理学领域，被称为“承诺一致性”。在大多数人的潜 意识里，都有一种我说了什么，我就尽量得做什么，尽可能言行一致的心理 冲动。管理者就是要利用人性的特点。而如果从头到尾都是你在讲，你讲得再详细都是你的事，你的下属最多算是一个被动的接收者。
但如果你要求他主动得说一说他准备怎么干，哪怕都是你教的，但只要经过他的嘴说出来，这在心理上就变成了他的任务。他对此就有了掌控感，也就有动力去完成自己的目标了，而且还会觉得这个领导挺尊重我。所以千万别怕麻烦，前馈能在下属心目中大幅度提高你的威信。
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