今天又跟同事小左一起出差了，目的地洛阳。公司去年在洛阳做了这个试点软件项目，当时项目经理短缺，我实在没办法就安排技术出身的小左来负责这个项目。
一年后的现在，他的综合能力比一年前上升了一个级别。去年年底也给他升职加薪，疫情影响下公司业务不太好，但我依然给他发了不少奖金。
他之所以进步如此之快，主要是因为他改掉了几乎所有技术人员会都有的毛病：
用技术思维去看待一切
记得一年前，这个项目找不到合适的项目经理。虽然当时技术出身的他难以胜任，个人也没自信不愿意，但最后在我的苦口婆心、软硬兼施的逼迫下他终于同意了。
当时的他就是个初级研发人员，按理说他技术到达中高级后才有资格胜任项目经理。除了迫不得已找不到合适的人选，重点他是我们部门技术人员中我认为综合能力最强的一个。
01
初期的无知
记得项目刚开始，甲方组织了很多厂家聚在一起商量整体方案。我带着他从最初项目方案讨论到技术论证，从可行性分析到专家评审，从制定建设方案到开始着手实施。我想着都到这一步，他应该能按建设方案执行下去，没什么大的问题了。
结果，我临走前问他有什么问题没？从他开始问我各种问题起，我真是一个脑袋两个大，心想我是不是选错人了，都跟了一周了，别说学会了，很多事看都没看没看明白。
比如他问：
我们作为技术公司，为什么要替甲方组织各个厂家？出力还不讨好
合同上有个需求咱们技术是实现不了的，怎么办？
一个厂家的服务数据接口很复杂，我担心自己搞不定，怎么办？
我觉得咱们产品还有缺陷，不改的话很难应付验收。
……
他一口气问了好多好多问题，而且是三句话离不开技术。
项目经理在实施初期的重点工作是疏通人际关系、制定整体建设计划、预估项目成本、给公司提出资源和人员申请。然后再逐步实施，根本该没到要考虑具体技术工作的时候。
我看着掉进技术圈里的他，用那无知且自信的眼神看着我，我无奈的笑了笑说，我再待一周吧……
02
碰壁后的痛苦
第二周我没有回公司，而是在宾馆办公，我让他去推进项目。我知道他会遇到问题，可这都不是问题。最大的问题在于他不知道自己有问题，而且是很多很重要的问题……
第二周的第三天他终于绷不住了，晚上我带他找了个烧烤摊坐下，他开始大倒苦水
说甲方用户不懂技术，还朝我发脾气
我给厂商沟通技术，他们都不理我
我去现场验证技术方案，他们都不配合
感觉所有人都在跟我作对
所有人都很不友好
03
解惑后的清醒
这个时候来回答他一开始的问题，我相信是最有效用的，绝对听得进去。
首先，跟用户和厂商打交道，永远不要从自己擅长的技术谈起。你要关注的是用户想要的东西，厂商想要的东西，若跟技术相关再阐述技术能解决什么问题，能实现什么业务。
永远要记住，技术本身没有价值，用技术去实现业务，满足用户需求才有价值。
现在来解答你当初问的问题：
我们作为技术公司，为什么要替甲方组织各个厂家？出力还不讨好
答：替甲方组织各个厂家是让甲方认可我们，替他们做了事，后续再找他们工作效率会更高，方便后续开展工作，目的是疏通人际关系
合同上有个需求咱们技术是实现不了的，怎么办？
答：一个项目的问题有很多种处理办法，技术只是其中之一，这个细节根本不是重点，也不是初期要考虑的。
一个厂家的服务数据接口很复杂，我担心自己搞不定，怎么办？
答：数据接口有很多种方式，为什么一定要按照他们的标准？是不是可以通过甲方协调让厂家提供我们想要的方式？
我觉得咱们产品还有缺陷，不改的话很难应付验收。
答：项目建设周期三个月，初期培训试用可以找个替代方式，或者把相关功能培训放到最后，争取到时间后再协调研发解决
说甲方用户不懂技术，还朝我发脾气
答：你一张嘴都是自己的技术，你是不是可以先从甲方想要的业务着手沟通？
我给厂商沟通技术，他们都不理我
厂商做这个项目的利润跟哪个业务相关？难点在哪里？从这俩入手他绝对愿意跟你聊
那天晚上我俩喝了不少啤酒，印象最深的一句话就是：搞项目好麻烦，我还是比较适合技术。我回答他：了解项目、了解用户，才能明白技术到底要创造什么价值，才能能成为更优秀的程序员。
04
清醒后的成长
在那次聊天后没多久我就回公司了，公司事情多是一方面，重要的是他需要这个成长的机会。
疫情关系，这个项目虽兜兜转转，最终也顺利验收了，在这个过程中，他把几乎三分之一的工作都花到了客户现场，技术工作和项目工作都做的非常出色。
至此，他从一个初级程序员，直接晋升到了中高级，薪水奖金也随之而来。爱学习，不服输是他的优点，但如果不能跳出技术思维的圈子，我相信他不会成长这么快。
虽然他还继续做技术，但是做这个项目的经历帮助他摆脱了技术思维的限制，快速成长。
屏幕前的你是技术出身么？
有被技术思维圈住么？
有的话 请尽快逃离吧
技术只是实现价值的工具，我们要把注意力放到要创造的价值上，不能只关注技术本身
就好比雕刻使用的刻刀，虽然很重要必不可少，但雕刻大师门注意力永远不会在刻刀上，而是雕刻的作品上。
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