链家的情况:
1、gmv过万亿、8000家门店、15万员工。
2、在房地产行业的名声算是比较好的(房源真实、服务好,超过30%的员工拥有本科学历)。
3、价值网络:自己做房源、自己跟客户、自己做交易。
贝壳的情况:
1、如果链家是京东,那么贝壳就是天猫,中小的中介都可以在天猫开店。
2、各个公司的经纪人是合作关系,可以共享房源、共享客户,是计功分钱系统。
3、价值网络:系统共享(计功劳分钱)、房源共享,可以联合众多中小中介对抗其他竞争对手中介。
4、链家做贝壳的决心:给人(迁移链家的精英销售团队到贝壳;收购德佑,让德佑作为加盟商使用贝壳)、给权(集团ceo+贝壳ceo+德佑管理团队合为一体)、给资源(逼着自如用贝壳,让贝壳有足够的流量)
贝壳成立后的结果:昨天的竞争对手变成了我的客户,但流量来源媒体如58、安居客变为了敌人。
贝壳平台在运营中的困难:
1、小中介公司加入贝壳后,不愿意接受贝壳管理
2、大中介公司的房源资源被分散给了小中介公司,导致利益缩水。
3、竞争对手不认可贝壳“既当裁判又当运动员”
为什么这么难还要做贝壳?
1、链家的发展瓶颈。中介公司强依赖于各地的门店与销售,开店成本较高,且费时费力。
2、门店多到一定程度会导致边际利润下降,赚不到钱。另外,相关政策的浮动对于大规模的门店影响很大,导致风险较大。
如何干掉链家?农村包围城市(联合中小中介一起干)、线上打线下
3、利用贝壳从垂直到平台的故事,在资本市场融资。
4、领导人的使命驱动。这个行业需要什么?贝壳能给这个社会做什么?这些都是左晖在思考的问题。
最终形成这样一个结果,5套房子可能没有你想要的房源,但是如果大家都把房源共享出来,500套房子里肯定能有一套是你想要的。是从商品出发还是从这单交易的佣金出发,哪个更好,这就是贝壳需要ACN的原因。
市场永远会选择更高效率的价值网,因此市场会逼着你做选择,发展如同逆水行舟,如不前进,则会被其他前进的人淘汰掉。
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