文│奇点 [原创]
一直都很好奇“毛毛虫蝶变”的过程，仔细思量，其实跟一个企业的成长有异曲同工之妙。
毛毛虫从恶心的，甚至令人害怕的蠕动的小东西变成了围绕香妃翩翩起舞的美丽蝴蝶一共经历了四个阶段：卵→幼虫→蛹→蝴蝶。也就是说，当我们看到任何一只蝴蝶的时候，它一定已经完成了“三次惊险的飞跃”，伟大的公司或百年品牌也是一样，只是他们惊险飞跃的次数远不止三次而已。
这段话的后半句摘自《蝶图腾：中国式公司成长战略》，也是我今天一定要给大家推荐的书。这本书出版于2008年，是我在思考这个问题的时候无意中淘到的书，幸好还能买得到，分享给你。
冰心（女，原名谢婉莹，尊称为先生）先生的名言：“成功之花，人们往往只惊羡她现时的明艳！然而当初她的芽儿，却浸透了奋斗的泪泉，洒遍了牺牲的血雨。”
这是我最喜欢的一句名言，没有之一。
“人生就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上那朵看得见的花，而决定其美丽绽放的是水面下那些看不见的根和本。莲花初绽，动人心魄，观者如云，岂知绚烂芳华的背后是长久的寂寞等待和漫长的生根固本。君子务本！”
任何一个公司的从无到有的过程其实都跟毛毛虫蝶变的过程类似，都是历经坎坷、默默无闻，然后再到一举成名天下知。这个从0到1的艰难过程和个中选择，我们姑且称为“蝴蝶战略”吧。
蝶变过程：蝴蝶的生命周期为9个月，其成长过程为卵→毛毛虫→蛹→蝴蝶。
蝶变过程
关于本书：
迄今为止，公司管理人员虽热衷于从中国历史中汲取管理智慧，但绝大多数信息都是离散的、局部的。《蝶图腾:中国式公司成长战略》通过中国历史系统研究组织成长战略。研究的目的在于对当代中国公司成长战略有所启迪。
蝴蝶模型试图用9个结构化的中国式概念来解释一个组织成长之全过程。它为真正的战略领导者提供了一种强有力的思维地图，而所有事业的参与者也能从中找到自己的职责、动力和方向。
蝴蝶模型强烈地感觉到在西方管理技术研究贡献种种成果之余，真正的战略领导者需要加以整合，从而形成一种整体、圆融、全景式的观点。
事实上，“蝴蝶模型”是通过中国历史研究组织成长战略的第一个战略理论模型。
前言（节选）：
从历史中寻找组织“成长”的前世今生
这一想法源于我看到的一个材料：以“竞争战略三部曲”闻名全球的迈克尔·波特教授访问台湾，在一次论坛上，宏碁董事长施振荣指出：被忽视的价值观、软件建设，才是竞争力的关键。
记得施先生还说过这样的话：战略就是用长期的观点来算总账。我觉得施先生提供了一种东方思维的视角，就这种视角来说，迈克尔·波特教授单纯的产业视角就显得有点“狭隘”了。
还有一个特别不同的背景是，施先生是企业家，如果超越“学术”回到“常识”的层面，一个企业家经营一家公司必然会遇到“产业”以外的种种无法回避的现实问题，比如人的问题、企业文化的问题、资源整合的问题、制度的问题、策划性运作的问题、接班人的问题等等。企业家必须在像地平线一样广阔的丛林中直面这些问题，勾画他们的战略地图，做出他们必须做出的选择。
我开始用战略视角重新研读历史。研读的结果是“一则以喜，一则以忧”。喜的是中国历史似乎提供了比我想要的多得多的“经验和材料”，完全有可能归纳出一种“致广大、尽精微”的战略地图，既能在宏观层面进行清晰的把握，又能在微观层面提供具体操作的指南；忧的是我快要被“经验和材料”淹没了。
幸运的是，不久我发现了“蝴蝶模型”。“蝴蝶模型”像是汪洋中的一条船，有了它，我感觉自己跟所有历史上具有战略思维的人物稍稍接近了，有时甚至有一点同舟共济的幻觉。
先秦百家争鸣、百花齐放，是一个大量生产思想的时代，而后世更多只是思想的研究和运用。从这个意义上来说，中国智慧实发轫和成就于先秦时期。
周朝至秦朝这一段历史，可以笼统地作一表述：
周武王（西周）伐纣（商纣王），牧野之战，参战的诸侯国有800个。其后周幽王“烽火戏诸侯”，历史进入春秋（东周），春秋五霸（齐桓公、晋文公、秦穆公、楚庄王、吴王阖闾）更迭，直至战国七雄（秦、韩、赵、魏、燕、齐、楚），再其后地处西方的秦国灭东方六国统一天下。
这是诸侯国争斗、兼并，最后定天下于一尊的一部竞争战略史。
从时间上来说，周武王元年是公元前1027年，秦统一中国在公元前221年，中间相距约800年。这800年实是中国智慧集中发生、集中展示、集中实践的一个大区间。
“中国智慧”作为一个巨大的存在，较为彻底地了解它有现实的难度，比如典籍多出于2000多年前，文字古奥。但一旦深入进去，即便是“如鼠饮河”式地了解与“占有”，也顿感自己数典忘祖之罪不浅！
随着本书写作的展开，我的赎罪意识也一点点强烈起来。
因为了解的不易，“中国智慧”迄今仍是一个模糊的概念。我们在使用“中国智慧”这种说法的时候，“尺度和结构”是混乱的：
比如民间可能把中国智慧等同于一个人有心计、有心眼；
比如有人认为“三十六计”是中国智慧的精华。如果真是这样的话，那么大多数中国人应该都是较为深入地理解了中国智慧的，因为“三十六计”中的大部分以俗语、成语的形式为大多数中国人耳熟能详；
比如有人以为“厚黑学”是可以清晰把握的中国智慧的精华，但《厚黑学》可能只是李宗吾先生的戏谑之作；
比如日本现代企业制度（即株式会社）的创始人涩泽荣一认为《论语》是“工商之本”，并一直将《论语》奉为“商业圣经”。
比如孙子兵法的巨大的国际性声誉。据说叱咤风云的拿破仑在兵败滑铁卢之后，偶然得见《孙子兵法》，曾无限感慨地说：“如果20年前能见到《孙子兵法》，历史将会是另外一个结局。”
又有文章说：在1990年的海湾战争中，美国军队将《孙子兵法》配备到人手一册，用来武装美国海军陆战队将官，以至一时形成“一位看不见的中国人指挥美国人取得海湾战争的胜利”的舆论。
这一类传说不知道是不是真的（或者事实是真的，背景则暧昧不明），不过即使是假的也不要紧，因为《孙子兵法》像金刚石一样很难毁誉。
比如柯林斯在《基业长青》中用“阴阳太极图”表述他对高瞻远瞩公司的发现：在本书以下部分，我们会持续运用中国二元哲学里的阴阳太极图。
我们特意选择这个象征符号代表高瞻远瞩公司的一个关键要素。这些公司不用我们所谓的“非此即彼”来框限自己——那是一种不能轻易接受矛盾的理性观点，认定两种表面冲突的力量或理念不能同时并存。
看《基业常青》中有关这一部分的分析，我想起国学大师钱穆讲过的一个意思：中国的事情，一个外国人怎么搞得清。
可是中国的“阴阳太极图”堂而皇之地成了韩国国旗的图案，想起来是一件很让人可惜的事。“阴阳太极图”对于大多数中国人来说只是一个不甚了了的神秘符号而已。
所有以上列举的关于“中国智慧”的理解和使用都是在不同的“尺度”上展开的。廓清这些尺度并找到不同尺度之间相互配合的“结构”是我努力的一个方向。
中国历史最丰富地展示了众多组织首先是成长，然后在残酷的竞争中进一步成长，有的“从优秀到卓越”，有的陷于万劫不复的深渊。
“成长”和“竞争”是本书最重要的两个关键词。推本溯源，自有人类之创始，竞争即无处不在；而未有人类之前，动物界之竞争也早已有之；即使如植物界，尚有顶端优势之竞争规律。而成长和竞争除却“本能”之趋向外，和“战略”相结合，则是人类社会之大景观、大智慧、大创造。
2007年8月6日出版的美国《商业周刊》推出最新“全球品牌100强”榜单，可口可乐、微软、IBM、GE和诺基亚名列前5位。全球品牌100强中共有52个美国品牌，10个德国品牌，9个法国品牌，8个日本品牌，6个英国品牌，4个瑞士品牌，3个韩国品牌， 2个意大利品牌，2个荷兰品牌，芬兰、西班牙、百慕大和瑞典各有1个品牌。与往年一样，今年（2008年）仍然没有中国品牌入围全球最佳品牌100强。
补充：截止到2018年全球品牌100强榜单中，中国品牌已经占了15个，而且腾讯和阿里已经入围10强。
如今，各式榜单纷纭庞杂，时而掀起轩然大波。但“全球品牌100强”榜单对中国企业来说就像是一个遥远的梦。
中国现阶段，市场经济取代计划经济已有30年，造就能进入“全球品牌100强”的中国企业，是眼前一代企业家和下一代企业家的当然使命。
时间在慢慢流逝，再过70年，中国新时期的市场经济将有100年的历史，但市场经济有100年的历史，并不一定能保证中国出现真正意义上的“百年企业”。
“百年”是一个严重而悠远的时间跨度，它意味着囊括了几代人的人生。“百年企业”绝不等同于一次营销行为的成功，不同于一款必然速朽的产品较长时间的畅销，不同于一个企业所有者恰巧在人才市场邂逅了一个惺惺相惜的职业经理人，但所有这一切又是百年企业成功的关键节点和必要条件。
重点内容：
由蛹化蝶：组织成长的使命
我是先知道“梁祝之化蝶”，然后才知道“蝴蝶”实际上是由“毛毛虫”而不是梁山伯与祝英台这对苦唧唧的恋人变化而来的。我感到极大的惊异，毛毛虫是如此丑陋，蝴蝶是如此美丽，然而它们是同一个个体。
蝴蝶的一生可分为卵、幼虫、蛹、成蝶四个阶段，也就是说，当我们看到任何一只蝴蝶的时候，它一定已经完成了“三次惊险的飞跃”。伟大的公司或百年品牌也是一样，只是它们惊险飞跃的次数远不止三次而已。
比如索尼公司，1945年10月，37岁的井深大带着7个追随者来到二战刚刚结束后一片废墟的东京。井深大是一位对电子技术着迷的工程师，他领导开发了彩色显像管特丽珑技术。直至1992年身患中风，84岁的井深大才停止工作。井深大认为“组建公司的目的是创造理想的工作场所”。他天生不会妥协，极为专一，排斥关注焦点以外的任何东西。
事实上，光有井深大成不了事，他有一个著名的搭档盛田昭夫，我觉得他们的结合就像迈克尔·波特在《国家竞争优势》中所说的那样，是“发明奇才遇上了企业家精神”。
盛田昭夫领导开发了长盛不衰的walkman（随身听），虽然walkman在技术难度上不值一提。
盛田昭夫有许多让人津津乐道的故事，比如1955年，盛田昭夫到了美国，寻找索尼产品的经销商。一个布罗瓦手表公司的销售代理商看中了索尼收音机，他告诉盛田要10万台，前提是他能够以布罗瓦的名义销售。“我肯定你是理解的，”他对盛田说，“没有人听说过SONY。”盛田拒绝了他的订单，并且是在不服从董事会决定的情况下。盛田昭夫领导开发了美国市场，1960年盛田建立美国索尼株式会社，注册资本50万美元，13个人。
索尼美国分公司成立还不到一年，盛田就提出，索尼要成为第一家在美国股市上市的日本公司。“把索尼建成一个国家级公司不只是一个长期的目标，而是一个让人无法摆脱的愿望。”
1967年，还看不出有什么明显的理由涉足音乐业务，但是盛田的眼光早就超越了一般的水准，准确地把软件和硬件相结合作为公司的新兴战略。1989年9月25日，索尼宣布斥资32亿美元，此外还采用16亿美元贷款，对哥伦比亚电影公司、哥伦比亚图文电视公司、三星电影公司进行并购。哥伦比亚电影公司的并购，是当时日本公司对美国公司最大的一笔买卖，这件事在美国被视为日本人在用一种令人费解和老谋深算的方式秘密策划占有美国的证据。1993年，72岁的盛田昭夫因中风而不再胜任工作。
盛田昭夫一生更重要的成就或许是发现了大贺典雄，并选定为自己的接班人。大贺典雄原来是一个歌剧演员，在他身上展现了一种自然界罕见的组合：集商人的精明和音乐家的敏感于一身。在外表和行为上他像任何银行家一样沉着稳重，但他又是一个胆大妄为的人，一个赛车驾驶员，一个曾经驾驶公司飞机飞越禁区的飞行员。
大贺典雄生于1930年，盛田发现了他，并判断他将是索尼必不可少的天才，他决心不能失去他。大贺典雄1953年大学毕业，盛田就邀请他“非正式地”加盟公司（“签一个非全日制工作的合同”）。大贺强烈反对，因为他已经决定将来要当一名独唱演员，而不想成为商人，但盛田坚持要他在精神上接受上述建议，并不要他真正尽义务，并且每月给他3000日元。盛田整整花了6年时间，最终于1959年说服大贺典雄加盟索尼。
大贺典雄1982年接任总裁时，公司年营业额150亿美元，到他1995年将日常事务管理交给出井伸之时，公司的年营业额已上升到450亿美元。
如果说井深大是晶体管时代的灵魂和领军人物，那么盛田主要的市场成就则是Walkman，而大贺典雄则适时地提出了用CD把索尼带进数字化时代的主张。大贺典雄迷上了数码录音，他比喻这是“把裹在声音外面的老棉袄脱掉了”。
但任何伟大人物都有短视的一面，比如大贺典雄自己就承认，他从来没有关心过Walkman。1979年7月17日，Walkman在日本投放市场。1998年底，当Walkman累计销售接近2.5亿台时，他反省了自己的态度，重申他很羡慕盛田昭夫对市场的敏锐：“我从来没为它费过脑筋，因为它没有技术方面的重要性。坦白地说，当时我不能理解为什么索尼要制造一种技术上毫无新意的产品。”
出井伸之是大贺典雄亲自选定的接班人，他的目标是把索尼带进网络化时代。（参见约翰·内森：《索尼的私人生活》）
索尼的故事像一个真正的传奇，比小说更精彩，读起来让人耳热心跳。但一定还有数量多得多的公司在某一次惊险飞跃的时候折戟沉沙，或者永劫不复，或者在一种最小的可能上重新崛起。前者如吴小波《大败局》中的诸多案例，瀛海威、秦池、爱多、玫瑰园、飞龙、巨人、三株、太阳神、南德、亚细亚，这些名字今天看起来已经显得非常陌生了。
后者如百事可乐三次卖身的经历，1931年7月，新百事可乐公司诞生。查尔斯·古思原来是可口可乐公司的经销商，可口可乐公司的顽固激怒了他，因为商业回扣的问题。随后那一年，古思与可口可乐协商，提出以5万美元的价格把百事卖掉，但这个软饮料巨无霸第三次也是最后一次拒绝了。绝望中的古思突然出乎意料地转变了“风向”，他发现，鉴于成本很低，如果12盎司的瓶装饮料以可口可乐6盎司容量的5分钱出售，他也不吃什么亏。
1934年，新百事在巴尔的摩试销，立即在蓝领工人生活区站稳了脚跟。我们今天之所以还能见到百事可乐，实在是源于1931年古思领导的“惊险一跃”。（参见马克·彭德格拉斯特：《上帝、国家、可口可乐》）
对历史的理解仅仅停留在“传奇和个案”的层次就很容易迷失。如果有一个模型能对组织成长和竞争提供系统的分析框架，或许可以稍稍逼近古希腊历史学家修昔底德所说的“得到关于过去的正确知识，借以预见未来”。（参见修昔底德：《伯罗奔尼撒战争史》）
蝴蝶模型：解密组织成长战略
蝴蝶模型（又名“三三动力模型”）是一种真正的战略模型，它试图用九个中国式概念来解释一个组织成长之全过程。它为真正的战略领导者提供了一种强有力的思维地图，而所有事业的参与者也能从中找到自己的职责、动力和方向。
蝴蝶模型异常关注历史的纵深感，努力揭示出一个组织如果能在数百年的区间内纵横驰骋，这究竟意味着什么？它强烈地感觉到在西方战略技术研究贡献种种成果之余，真正的战略领导者需要加以整合，从而形成一种整体、圆融、全景式的观点。
首先从纵向来看，蝴蝶模型分为如下三列：
蝶身：天、地、人
左翼：由“术”到“法”再到“道”的【组织成长模式】
右翼：由“时”到“信”再到“资”的【战略决策模式】
蝴蝶战略
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