经常被客户问到我们公司的优势。很多时候都是从公司的品牌，实施团队的实力，产品的稳定性及功能，研发团队的实力去给客户分析。分析的多了发现，别家公司也在这样介绍自己，客户听了每家公司都差不多，会感觉没什么差异化。
最近我也在思考这个问题，我们公司的优势到底在什么地方。业内都知道，我们公司在全国的HRP市场已经是领头羊的地位。为什么会有领头羊的地位，为什么做的好，除了以上的那些大家共有的优势（共有的优势有时已不叫优势，在客户那里大家都那样说自己）外，我们处于领先，还有其他的原因吗？
这两天我看了《国富论》，在其中找到了部分答案。我在目前公司工作之前也在其他公司工作过，也听过其他公司过来的同事讲他们公司的管理模式。我发现我们很大的优势之一就在于组织架构的设立的不同（分工的不同）。
图片来源网络
说到组织架构，通俗点讲到最后就是讲分工。很多HRP公司的组织架构比较简单：研发、销售、实施。实施人员兼着售前、实施、咨询的工作，甚至有的实施人员还要负责二次开发的部分工作。有些公司的销售也兼着售前、产品演示等工作。另外有些公司根本没有专门的产品设计，由研发和实施结合来做产品。在我们公司，分工是比较细的：从需求控制、产品设计、研发、售前咨询、销售、实施咨询、实施落地、研发支持、运维服务等（由于涉及公司的架构，在此只列举部分）都是由专人负责。
分工的细化，使各人员术业有专攻，可以专注于自己的专业，将某一方面做精做透。我们做医院综合运营管理的，每个岗位都有每个岗位的专业领域知识，每个产品线也有每个产品线的特点。笔者从事HRP多年，也历经过销售、售前咨询、实施等岗位或角色，对于岗位的专业性和在不同角色之间的转换带来的耗费甚至矛盾心理深有感触。就拿售前咨询和实施来讲，很多公司认为售前咨询就应该是实施来做。其实并不然，售前咨询和实施有很大的区别：售前咨询的角度是说服客户和我们达成交易，客户可能需要一辆轿车，售前咨询会告诉客户，我们可以给你造飞机；实施的角度是怎样落地，保证项目达到双方的期望，客户可能要的是一辆轿车，实施会告诉客户，其实马车就足以满足你目前的所有需求。另外售前咨询平常会更多的关注国家政策，行业动态，更多关注的是宏观层面和顶层设计层面；作为实施，客观讲，前面所说的售前咨询关注的实施也要关注，但限于精力或日常工作内容等因素，实施更多的关注的是项目管理，产品功能，客户满意度的提升。
对于从其他公司跳槽来的员工，我也做过一些交流，之前在其他公司，分工比较模糊，一般都要身兼数职，会导致精力比较分散，也会导致各种不同的工作之间切换时带来的心理调整的矛盾。就比如一个销售一直跟进一个项目，到了售前咨询专家讲课环节，如果这个环节也要销售去做，销售就会面临角色转换的压力，也会使客户感觉很不专业。我们公司在专业的细分方面，很多客户也深有体会。有一次我陪一个客户出去考察，客户跟我讲到，到目前为止，他们接触的所有厂家中，我们公司前后跟他们接触的人是最多的，讲到我们公司每个阶段的都是不同的人在对接，而其他一些公司过来过去就是那一两个人。
《国富论》中讲到：有了分工，同数劳动者就能完成比过去多的多的工作量，其原因有三：第一，劳动者的技巧因专业而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，通常损失不少时间，有了分工，就可以避免这种损失；第三，许多简化劳动和所见劳动的机械的发明，使一个人能做许多人的工作。
在我们这里，由于分工的细化，每个人都可以很专注于自己的专业领域的工作，同时带来我们整体实力的提升。
登高远望，海阔天空！
网友评论