麻烦：是什么令问题真实地摆在眼前

【zhaowu笔记分享】

问题陈述：TOSCA框架

4S法中的第一个S，代表着问题陈述。为了将这一概念讲清楚，我们先暂时抛开虽然激动人心，但有时也略显枯燥直白的商业问题，来看 看歌剧爱好者非常熟悉的一个情形：在贾科莫·普契尼（Giacomo Puccini）的杰作《托斯卡》（Tosca ）的第二幕中，主角托斯卡面临着一些挑战。

事实如下：

　托斯卡的情人马里奥被逮捕，即将被处决。

　托斯卡忧心忡忡。

　她此刻最想做的事，就是将马里奥从大牢中救出，与他一 起逃亡。

　但托斯卡是位道德标准很高的女子，有些事情是她不可能去做的，就算能救下情人的性命也是一样。

　警察局长斯卡皮亚从中作梗，他想要从托斯卡身上得到的东西，也是托斯卡不愿意付出的。

托斯卡面临的问题非常棘手，但也一目了然——要如何在不屈服于斯卡皮亚的前提下，将马里奥从大牢中解救出来，关于这一问题的思考 和解决方案其实属于博弈论理论家口中所说的囚徒困境，其中两位对手 可以从合作中受益，但又禁不住互相背叛的诱惑。在普契尼的歌剧中，托斯卡向斯卡皮亚承诺，如果他能用一场虚假的死刑处决救下马里奥的 性命，那么她就与他发生关系。但当时机到来时，马里奥杀死了斯卡皮亚。可叹的是，斯卡皮亚也背叛了托斯卡：他对马里奥的处决是真实的。一个灾难般的解决方案，塑造出了一部伟大的悲剧。

许多商业问题都不会有如此明晰的定义，也不会有如此可悲的结局。但能将问题陈述得如此鲜明而犀利，是一种极富价值的做法。在将核心问题陈述出来之前，我们需要提出托斯卡的故事反映出的五个问题，而这五个问题亦可简称为TOSCA框架：

　麻烦（Trouble）：是什么令问题真实地摆在眼前？（马里 奥被逮捕。）

　所有者（Owner）：这个问题是谁的问题？（托斯卡 的。）

　成功标准（Success criteria）：成功是什么样子的，会发生在什么时候？（逃跑。）

　约束（Constraints）：限制是什么，资源、时间线、背景环境？如何权衡？（高尚的道德。）

　行动者（Actors）：谁与此事利益相关，他们想要什么？（斯卡皮亚，他想要与托斯卡共度良宵。）

只要我们能回答上面这五个问题，就有可能将核心问题陈述出来，为解决问题的工作提供指导。

为了将这个过程说明白，我们不妨回想一下第1章中提到的案例——面临数字化盗版的音乐行业。此案例反映了有缺陷的问题定义存在的问题。

麻烦：是什么令问题真实地摆在眼前我们之所以踏上问题解决的征途（这可能也是读者选择本书的原因），是因为在我们的理解中，存在一个问题或机会。我们将这种最初的理解称作“麻烦”，以此来与即将历经问题陈述阶段浮出水面的真正问题进行区分。

麻烦的基本定义，是期望与结果之间的差距。如果你希望收入增长，而收入出现了下降，就是一个麻烦。但是参照同样的定义，麻烦在我们的理解中也可以说是一个机会。举例来说，如果你的收入以每年10% 的速度在增长，而你有理由认为增长速度可以翻倍。此时，定义麻烦的，就是愿望与现实之间的差异以及你心中因此而产生的不满。

这一定义也意味着“愿望”与“现实”这两个说法，同样需要我们进行认真的定义。来看看音乐行业的案例，那里的麻烦似乎不言自明——人 们都在通过非法途径下载音乐文件。但是此处人们的愿望是什么？是禁 止一切非法下载的行为，还是将非法下载行为的数量缩减到合法下载行为的数量之下？这个问题看起来有些古怪，而原因也很直白：无论是合法还是非法下载，音乐行业的大佬都不会以下载量，而是以收入来对愿望进行定义。1999年，音乐行业的收入依然保持健康向上的持续增长状 态。非法下载行为并没有形成多大的影响，而是一种症状，更准确地说，是未来麻烦的先兆。因为非法下载会导致音乐行业的大佬未来收入下降。音乐行业可能已经达成了收入增长的愿望，但也因为非法下载行为对未来收入的影响而产生了顾虑。

正如此案例一样，麻烦并不总是如表面看起来那样一目了然。为了将麻烦阐述明白，下面列出几个能派上用场的提示：

　具体地陈述问题。不要接受虚假的问题，使我们根本不可能解决的含糊不清的抱怨。如果你负责运营一家客户服务中心，那么“我们必须创建起以结果为导向的文化”并不算麻烦，也不是可以解决的问题。“20%的客户呼叫尚未得到答复”是麻烦，可能是（也可能不是）公司文化问题的一个症状。

　不要让理解（或关于解决方案的想法）渗入你对麻烦的定义中。举例来说，如果某人说“我们的产品丧失了对客户的吸引力”，那么他是在说明自己的理解，而不是对某个症状进行描述。保持在症状层面的描述，应该是“我们产品的市场份额在过去一年间掉了5个百分点”。这很重要，因为问题不一定出在产品的吸引力上：市场份额下降可能是由多个因素导致的，比如竞争对手的举措，或分销力度的降低。

　提问“为什么是现在”。如果现实与愿望之间的鸿沟是个固有的不可理解的存在，比如“我们想要增加收入”，那么我们就很难找到问题陈述的坚实基础。当提出的麻烦在5年前就存在，5年之后依然会存在时，那么提问为什么之前没有采取行动，为什么现在情况变得如此紧迫，我们常常能从中得到极富价值的洞察。

当我们针对麻烦提出问题时，往往会聚焦于症状之上。一些读者，包括在商海中打拼的实战派和象牙塔中的专家在内，都可能因为这一思路而颇感奇怪：问题解决中最常见的处方，就是跳过症状，直接去理解问题背后的原因。在许多问题解决的类型中，诊断这一步都至关重要： 医生在给出处方之前，要对疾病进行诊断；而顾问也常常借用医疗专用 词汇，以诊断作为项目的起始点。

但这一思路并非唯一可行的方法。认定我们可以做出诊断，就相当于采用了以假设为驱动的问题解决路径。诊断的内涵远远大于问题陈 述：提供诊断的人，可以说他仅仅是对问题进行了定义，但他实际上已 经给出了解决方案。

对于医生来说，这种做法是有道理的。各种疾病都会被归入已经存在的类别，医学参考书目会不断对类别进行更新。医学院培训的一部分，就是要教会学生识别疾病类别。通过临床检查或测试对自身的判断进行核实之后，医生会给出治疗建议。在医学领域，模式识别和假设测试，是非常常见的问题解决思路。

但商业领域是否也是如此呢？当我们试图对商业问题进行诊断时，实际上就是假设这些问题和疾病一样，而我们就像医生一样，能将问题归类到已经存在的、普遍适用的“病理学”之中。很多时候，这样的假设都能够得到证实。比如，银行账户中突然出现一笔无法解释的支出，可能是病理学中被称为“偷窃”的疾病所表现出来的症状。同样，制造流程中出现计划之外的上下浮动，是个非常明确的、可测量的问题，而导致这一现象的可能因素的数量也是有限的。但是，当问题变得更加复杂之后，用医学做类比就存在误导性，而以假设为驱动的思路也会带来不利影响。在商界和其他领域，复杂问题的一个决定性特征，就是并不总能利用可识别的症状和经实践检验的治疗手段，归属到经过明确定义的、 已经存在的类别之中。

这一区别对于力图解决问题的人们来说至关重要。对麻烦的观察， 是问题陈述的第一步。此时，我们要向自己提问，思考我们正在处理的问题是否为人所熟知，是否能归入可识别的情境类别之中，是否可以通 过标准化的处理手段进行应对。如果答案是肯定的，那么我们就能继续带着头脑中预装的清晰明确的备选解决方案来进行问题陈述。我们将采用以假设为驱动的思路，沿问题解决4S法的第一栏走下去。如果对自己所理解的麻烦背后可能存在的原因并没有一个强大的假设，那么就应该保持开放的心态。

此处的风险，就是错误地认为我们已经看明白了一个自己了解的问题，就像医生对疾病的错误诊断一样。这也是音乐行业从业者掉入的错误的问题陈述陷阱：整个行业错误地将非法文件共享诊断为盗版这个为人所熟知的病理学之中的一种情况。整个行业没法看清问题中的哪些方面是前所未有的，想不出来如何应对。许多在解决问题方面经验丰富的老手，都会掉进这个陷阱之中。有时，我们的经验越是丰富，就越容易将一个新情况归类到某个熟悉的类别之中，并据此做出错误的诊断。

因此，以假设为驱动的思路，门槛要设得很高。我们应该将麻烦定义为一种症状，而不将其归类到已知的诊断之中，除非我们有理由信心满满地认为自己可以给出合理的诊断（并提出备选解决方案）。简单来说就是，有疑问，就将思路拉回到麻烦上来。