近期在新公司团队管理中，在实践并推行量化数据做追踪考核，以数据为支撑，量化为准绳。
这样做对不对？好不好？
对不对，不好说。好不好，也不一定。
有人问，你是带领的HR团队！管理的是人，而人性是不可衡量，不可预测的，如何用数据量化来管理呢？这不是笑话吗？
听起来确实很可笑，但可笑的背后要思考，这个团队的核心是什么？企业在何种发展模式下？企业文化是怎样的？
当我们想明白这几个问题，就不会对量化的数据考核指引工作指标说是笑话了。
这是一家互联网乙方公司，需要承接上游如字节这类公司的业务，需要对接下游外贸平台等中小企业的服务。一个发展10年还是成长期的公司，更接近于初创后的成熟。
一个依靠激励来获取业务的公司，也就是一家以激励作为日常催动员工行为的文化模式。在这种背景下，企业HR团队的核心是人员的增量补充，销售团队的增长才能带来持续稳定业绩提升，企业才会更快的迭代发展。由此看，以数据追踪招聘量，是一个短期可以实现员工内驱力增加，并在一定时间内培养出自驱力的相对较佳的方式。
在推行量化方法考核前，我曾经检测过员工的能动性，并通过10天的到面与入职奖励来刺激检测其效能，结果很明显，员工远没有表现的这么忙，环比激励与非激励时期的状态，效能提升1倍，工作状态仍有休闲时刻。所以，量化数据，大有可为！
量化数据量化的是什么数据呢？
01 日报数据
以数据支撑，执行每日业绩达成考核，但此数据是员工意识统一达成后的结果。是个人主动发起的目标，拆分为目标、保底目标，追踪保底目标的三个指标，达成一个指标即为达成。
这样看，数据有量，管理有度。在落地指标追踪考核前，给予3天储备与思考时间，人情要足，管理规则要明。
02 月度行事历
观察查看团队成员工作是随机与随行的，没有明确的管理规则，只有绩效包激励的引绳，除了金钱的小诱惑，无法有更强烈的刺激，也让员工在工作中无满足感，职业通道并无晋升的通道。
那就明确工作事例，以月度为单位，团队定方向，细化到周的节奏由员工自己把控。给其方向留有空间，这样作为空降兵的管理者也不会很尴尬。
03 效能数据
效能，通过环比数据，结合市场状态，进行明确的数据维度测算。从到面率、通过率、有效率、招聘渠道数据、培训率等维度来拆解至日目标数据，让员工行程数据化思考，而不是每日两个到面量就自认为个人很努力、很勤奋，月末的结果却是只拿基本工资生活，更甚3个试用期员工面临淘汰的危险。
让数据代替自我肯定的检测官，让每一件事都没有感情色彩的加持，这样的呈现更容易说服员工本身。
04 外力驱动成长
塔体系、设规矩，给每一个员工成长的机会，给足培育与平台，充分激活潜能，对双方都是很好的策略。
刘润老师说，作为成人，更多的是选择人而不是教化人。我更多的选择是先给平台与方法，让其成长，当无法胜任岗位时，我们再做选择，两方都不遗憾。作为人力资源管理者，最大化的降低离职员工对企业品牌度的诋毁，让更多的潜在优秀口碑“企业雇主品牌”建设起来、传播开来是岗位己任。
综述，对于人力资源部门来讲的量化数据考核并不是一个笑话，而是企业在一定时间内的工作方式方法，我记得有一个最优选择方法讲，就是最优停止理论，决策只有最优没有最完美。管理学讲究的是理论与实践的结合，碰撞产生新的方法，现实中的管理也是这样，需要我们依托于企业的现状来制定此阶段的最满意方法，成为助力组织发展的助推剂，成为合格的品牌传播者。道阻且长，行则将至。共勉！
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