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组织就是很多很小的领导力关系放在一起，组成的大领导力关系。
既然牵一发而动全身，那么形成一个稳定的、有战斗力的结构，就一定需要时间，是急不得的。
当组织由于某些原因发生变革的时候，不仅要依据事情，也要依据做事的人的特点，重塑它的形态和战略。
这个模块的任务，就是找到进化过程中，生命体行动的规律，并避免步入误区。
可不可以让组织自下而上进行变革，就像很多畅销书里写的那样，让组织“野蛮生长”？组织行为学：不行。
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去中心化的组织，通常员工人数不会太多。因为人数太多，就很难说清每个人贡献程度的高低，资源的配置就没了参考。
如果你把组织看成一艘船，那么个体成员的想法就是一条河流。当这条想法河流不断流动时，船就能顺利航行；当想法河流变成一滩死水，或者形成漩涡，那么船就动弹不得。
既然互动对于组织来说极其重要，那么“节点人物”就应该成为去中心化组织中更重要的人，资源就应该围绕他们来配置。
总结：
1在去中心化组织中，个体的贡献依然不均衡，有人更重要；
2在组织的互动模式中，处于节点位置的任务更重要，应该被配置更多的资源
3不一定非要有专业设备，你可以按照前面提的三个标准，找到“节点人物”
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这期间，总部没有给予李森任何关于能力上的指导和反馈。
授权行为并不直接导致绩效结果，它们中间隔着一层，就是被授权者的心理体验，我们把这种心理体验称为“心理授权”，也就是个体感受到的被赋予权力的多少。
影响因素主要有三个维度：目标的内化、控制感和效能感。
授权的真正目的是培养下属，授权的对象应该是人。如果你给了下属授权，反馈的就不应该是具体的做法，而是对他能力增长的评价。
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内耗：欺瞒上级，权谋政治
当企业过分强调和谐文化、避免冲突时，就会有人占据结构洞之间的连接位置。他们会努力保持结构洞的存在，阻扰部门之间产生过多联系。折旧变成了一种权谋政治，一种内耗。
冲突三类
1任务冲突，任务设置本身不合理
2关系冲突，人际关系发生了问题
3程序冲突，就是授权与角色发生了冲突
三类冲突中，只有关系冲突时恶性的，而且不易察觉。任务冲突、程序冲突都是在帮助组织发现问题。
组织行为学发现，内耗产生不是因为冲突本身，而是冲突个人化。所以关键就是不要让正常的冲突转变为关系冲突。
第一，为了不让冲突个人化，你可以把它公开化，并且制定详细、明确的处理程序。
第二，引入外部第三方来评判，给组织找个裁判
第三，人为制造冲突，解决矛盾
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办公室政治
第一，政治很难彻底根除，因为它不是组织与个人之间的矛盾，而是组织与资源之间的矛盾。
第二，办公室政治是一种技能。
1）故意违规的行为
2）对上级的指示，作出自己有利的解释，进而拉关系，争取支持
3）排除异己，甚至使用贿赂手段
办公室政治的管控可以分为前中后三段，前有预警，中要介入，后要跟上文化建设，把不可能避免地事情纳入管控，让它安装你规划的轨道进行。
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共享心智
知识管理归根结底还是为了方便员工学习，更好地解决问题。
组织不为大家共享知识本身，而是共享一份精准的“知识地图”。沿着这份地图，每个人都能找到对的人，同样可以很好的学习、解决问题。
员工共享组织的知识地图；共享隐性知识；以及明确在多大程度上，自己可以变通组织的规则。
1、组织高效频率，仪式感强的知识分享活动
2、保证相关人员都参与，建立对他人知识结构的认知
3、帮助员工进行换位思考，理解他人行动背后的思维逻辑
4、格外重视关于失败、妥协、变通的经验分享
1）组织的知识管理不一定要共享知识本身，也可以共享一份“知识地图“，保证每个人遇到问题，都能准确找到掌握知识的人
2）组织可以采用“建立共享心智”方法，有三个要点：员工共享知识地图、隐性知识，以及明确在多大程度上，可以变通组织的规则
3）你要根据员工的教育水平、性格、团队工作特征，来调整知识分享的方案。
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你是相信员工，还是更相信自己？
1在组织处理重大决策时，高阶层的人影响更大
2成功的变革大概率是自上而下的，就好像存在一条阶梯式的传导路径。
1）问题越大，越可能是上面的事
2）自上而下非常重要
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