管理学大师彼得·德鲁克指出，“人类在21世纪面临的最大挑战就是自我管理……”在如今外部经济、市场环境变化迅速、不确定性风险加大的背景下，企业要更快更好地迎接市场环境新变化，不断适应技术更新换代、竞争对手挑战及客户新需求等变化所带来的新的发展格局，在很大程度上都必须依靠组织迅速、准确而灵活地采取行动。而高效反应的组织行为，则与员工自动自发的责任心、敬业心及自我管理密不可分。员工自我管理包括自我表现管理、自我设限管理及自我成长管理等。善于自我管理、自我激励的员工队伍，奠定了自我完善、自我成长的组织基石。
自我表现管理
作为一名想要在企业立足、成长及发展的员工，任何时候都不能忽视自我表现管理。“自我表现”在社会心理学上的定义是指，个体通过某种行为想要向外在观众（别人）和内在观众（自己）展现一种受赞许的形象。显然在企业岗位上工作的员工，首先要认真履行自身岗位职责，勇于承担工作责任，及时而准确地完成工作任务，扮演好自身的岗位角色，这应该是员工维护良好自我表现形象的基础；同时员工自我表现也要获得内在观众——自己的认可，才算成功。当员工勤奋工作、积极进取取得工作成绩及绩效贡献等都能获得外在的企业组织和内在自我认可时，便有利于员工个体强化自我认同，增强和维护自尊及自我效能感、成就感和满足感，从而产生更强的正向自我表现的动机和愿望。而当员工置身于一个组织文化散漫无序、缺乏系统性与凝聚力的团体，员工个体的自我表现及取得的工作成绩得不到有效认可和及时反馈，员工本人也不被鼓励时，他的正向自我表现的动机可能会削弱；而为了获得内在观众（自我）的认可，他可能会选择与组织目标相疏离，过分专注追求个人目标甚至另谋他就。
在散漫无序、缺乏组织激励、及时反馈及价值观引导的组织文化里，能生存下来的员工要么脱离组织目标，过分专注个体目标；要么干脆没有目标，庸碌无为、缺乏工作动力与激情，甘愿成为组织不良土壤的寄生者。由此可见员工自我表现的向度、效果与组织文化价值引导和管理体系等的激励制约密切相关。一个积极向上、团结互助、价值观明确的组织文化和科学严谨的考评机制，不但能激励员工多采取正向自我表现来争取薪酬、奖励、赞美和荣誉，满足员工的组织归属感和向心力，还能把业绩不佳及不符合组织价值观的员工及时剔除出去，以维护和强化组织凝聚力和战斗力。GE公司前总裁杰克·韦尔奇曾在GE公司强力推行“活力曲线”区别考评管理，对于业绩最拔尖的20%明星员工给予大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种物质和精神财富；对中间70%业绩良好的员工，给予他们更多的培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定等，保持和维护以上90%员工的能动性和工作激情；而对于业绩最差的10%员工，他们将和那些即使业绩优秀却违反了企业价值观的员工一起被解雇。这就是GE的管理方式，科学严谨的绩效考评与价值观管理相结合，激发了员工正向自我表现的不懈激情与动力。
自我设限管理
每位员工都希望在自己的职业生涯里能够勇于克服各种工作困难，战胜工作挑战，不断实现自我超越和进步成长。面对工作困难和挑战，有些员工会坚韧不拔、不甘失败，奋力去解决问题，战胜工作挑战；而有些员工则会采取一系列自我设限、自我妨碍行为，来试图逃避或者缓解工作困境带给自己的心理压力。管理学家彼得·圣吉指出，在员工自我超越或想要达成工作目标、愿景时，内心即会产生一种战胜工作挑战、实现目标的创造性张力，这股力量驱使他奋力去实现目标；同时员工对现实情况的过度悲观、对工作挑战的艰巨程度及对自身工作能力的怀疑也会在内心形成结构性阻力，员工可能会认为自身没能力克服困难，没资格迎接挑战等，当员工内心消极想法所产生的结构性阻力大于创造性张力（而不是立足实际情况分析解决问题）时，那么他就是在自我设限、自我妨碍。
自我设限、自我妨碍的员工通常表现为自信心缺乏、不愿主动承担工作责任；遇到非干不可的工作却又怀疑自身能力无法胜任时，他们会采取言辞过分夸大工作困难，或采取无益于完成工作任务的诸多行动及借口来逃避或转交工作。此类员工之所以采取诸多“找借口”等自我妨碍的消极行为，一方面是对自身能力缺乏信心，一方面也是出于维护自尊的需要。心理学研究表明，自我妨碍与自尊心密切相关，自尊心越弱的人使用自我妨碍的频率越高。比如有些自尊心较弱的员工在自认为无力承担工作时，会出现用各种自我妨碍行为来保护自尊的倾向。
自我妨碍虽在一定程度上有助于维护自尊，但却无助于增强自我工作能力，长期以往对员工及组织的成长都毫无益处。要想尽快克服自我设限、自我妨碍等不良心理倾向，唯有主动学习，提升工作技能，强化业务素养；同时加强心理素质锻炼和责任担当意识培养，在实际工作中用良好的自我表现来向他人和自己证明自身能力，不断强化和提升自我效能感与自信心，从而产生自我良性回馈——良好的自我效能感和自信心又有助于下一个工作目标的达成。
自我成长管理
美国管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说，不管是作为员工还是组织本身来说，都有一种不断追求自我成长，不断实现从优秀到卓越跨越的成长本能。存在主义心理学家维克托·弗兰克尔也指出，在任何极端环境下，人都有心理成长的潜在动机。作为一名企业员工，不断激发内心自我成长的动力和激情，在企业组织提供的平台上，充分施展自身才华，不断作出工作贡献，这是实现个人价值，获得组织认可和内心自我认可的一种有效途径。
可在实际工作中，并非每位员工都能不断实现自我成长，不断承担更大的工作责任，不断取得工作贡献和成果。有些员工出于自我设限、自我懈怠、自我逃避及无法更好地与周围环境互动等各种原因，他们内心自我成长的心理能量被压抑或转移到工作之外的地方了。无论如何，要真正实现自我成长首先要充分认识到，任何企业或组织都无法真正负责员工个体的成长，如何提升自己及获得怎样的成就，完全要依靠自己的付出。正如彼得·德鲁克所说，“承担自我成长责任的，不是上司和组织，而是自己。”
要不断实现自我成长，必须做到专注工作、负起责任和拥有自信。专注工作意味着要“业精于勤”、要甘愿在工作上投入时间和心血，不但要及时完成定额工作任务，还要善于创造个人工作中的增值价值；负起责任是要求我们对工作尽职尽责，在自己职权范围内大胆发挥，主动积极；拥有自信，则要求我们在工作困难及挑战面前不胆怯，在失败面前不气馁，勇于追求成功。这三个条件息息相关，相辅相成，它决定着我们能否不断自我成长、实现自我价值；同时也提醒我们，如果我们对自我成长不满，就要多从自身上找原因，而不能以逃避自我成长的心态把问题都归咎于外部环境或所在组织。
我们要践行“阳光心态、魅力人格、责任人生”的工作生活理念。这三点恰好高度概括了员工自我管理的精髓。想要不断自我成长，实现自我价值，首先要具备阳光心态，对待工作生活的困难、挑战与挫折要保持积极、乐观、豁达的心态；对于他人的优点和成就要多学习、多借鉴，通过正向自我表现来不断取得自身工作成绩，而不能光会“羡慕嫉妒恨”。魅力人格则要求我们立足客观现实接纳自己，勇于破除自我设限、自我妨碍等心理弱点；同时包容他人、融入团队、互帮互助、共同进步。而责任人生则是我们做人做事的底线，只有勇于对岗位工作负责、对组织成长和战略愿景实现负责，对自我成长和个体人生负责，我们才会以责任心激发出敬业心和上进心，才会持之以恒地以辛劳和汗水、以阳光心态、魅力人格和责任人生不断哺育和浇灌工作和生活的花朵，最终成为工作与生活的大赢家。
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