一般公司在年底做绩效考核时，通常从优到差各类人群的分布都是按正态分布的比例来执行，也就是说即使你这个部门的人员表现都还不错，你也必须要按相应比例进行一个大致分类。其目的无非是要打破平衡，将真正优秀和真正差的人从团队中识别区分开来，加强团队建设。
可实际操作中，你会看到部门会交上各种各样的答案。某小部门，也就五六个人，然后部门老大给每个人绩效都打最优，并对HR解释时振振有辞：我这些下属每个人都很优秀，他们都是最优；还有部门老大给下面的评级全是合格或是良好，没有最优或是最差；还有给下属全打合格，良好也几乎很少，部门老大的解释是我对他们全都不满意......
可见绩效管理不是一件容易的事。但是做为部门主管，你的职责除了业务的维系与开拓，便是团队管理。如果为了面子而将大家年终绩效差异模糊化，久而久之要么养一堆懒人，要么留不住优秀人才团队逐渐失去战斗力。任正非在1998年就说了这样一段话：“哪个部门找不出哪个干部好，哪个干部差，我们希望主管辞职 ，去从事业务类的工作，因为他没有管理能力。” “干部只要在管理岗位上，就一定要拉开情面，要站在公司的原则上，按公司的利益把价值评价体系贯彻到底。”
“生命的动力就是差异，没有差异就没有生命力。世界如果没有电位差就没有电力，没有水位差就没有水力，没有温差就没有风，没有风，地球也就不会有生命。正是内部的差异性，才启发员工努力去消除此种差异，内部不平衡的差异才是组织优化自身的动力。”
网友评论