作为一个在质量管理行业从业20年+的质量老鸟，也算阅人无数。在我的见识里，普通的质量人很多。他们原本有很多的机会去让自己做得足够专业，成绩足够优秀。但很遗憾，可能工作十几年，几乎还在原地踏步走。我根据自己 经验谈谈这个问题。
积极主动
积极主动是《高效能人士的七个习惯》中的第一个，当然也是最重要的。在国人的眼里，积极主动不就是小学里面都学习了吗？无人不知，无人不晓，哪里还要别人指出来呢。但事实并非如此。
举一个例子。
某个周五，有个客户投诉需要处理，技术作为窗口，要求你准备测试数据，客户很急，在线等。你周六加班完成了，然后发个邮件出去，就回家了。周日，领导打电话过来问结果，你说已经邮件回复，自己已经完成工作。此刻领导很生气，理由是：这么紧急的事情，既然前一天已经完成，为何不在微信群里面知会大家，并把文件解密后发在微信群里面，也方便技术窗口直接转给客户。周末，大家都是不带电脑回家的，即使带了，也需要回到公司连接系统才可以解密。无奈之下，领导亲自去公司完成解密，才转给了技术。面对领导的质疑，你会说：领导你既然这么关心这个事情，为什么周六不一起加班呢？为什么周六不问呢？为什么技术不一起加班呢？为什么技术不问呢？似乎自己做的很完美，都是别人的错。
对于这个案例，很多质量人会站在这个工程师的角度来看问题，认为做的没有错，发出邮件，工作结束。但是，如果我们能够站在公司的角度、站在以结果为导向的角度，只需要一个很简单的动作，在群里说一声：各位，这个测试已经完成，请大家查收报告。就是这么简单的一个动作，都能解决很多问题。
当自己完成一件事情，尤其重要紧急的事情，应当及时主动知会别人，甚至打个电话确认一下，这就是积极主动。
再举一个例子。
我在某上市集团公司做质量总监时，同一集团下属的成品事业部和零件事业部是按照客户与供应商的关系管理的。有次，零件事业部提供的五金件有漏打的状况，成品事业部通过会议，和成品事业部达成约定，后续再流出一个，罚款5万块。也不知什么原因，零件事业部的总经理就签署了这个协议。事后却后悔了，原来当时他以为仅限定于会议上讨论的料号，但实际上，成品事业部扩展到了所有的料号，也就是进行了水平展开。
当年，零件事业部被罚款75万元。作为老总，当然很是不愿意，一个事业部每年利润才有多少，被成品事业部罚款了，年底哪里还有钱来给大家发年终奖。于是就找集团的领导沟通，找了供应链总监，又找了财务总监，都没有结果。后来，转给了我这个质量总监。
我当时纳闷，两个集团总监都解决不了，甚至他给总裁、董事长也汇报过，也是未果，我这个质量总监就能解决？太高估我了吧。
但事情在手上，总要去尝试。我先爬到成品事业部总经理所在的五楼办公室，把情况说了下。这个黄总说：张总，我不处罚他没问题，一分钱都不罚。但是，请你这个质量总监，一碗水要端平，将来不良品流出后，客户罚款你也别往我头上分摊。这可让我为难了，还能说什么，打道回府。我下了五楼，就来到了不远处的零件事业部，我给金总讲了情况。金总说，这样子的话，那就改为罚5000，最好能谈到1000。我呼哧呼哧地又爬到了五楼，把金总的意见反馈给了黄总。黄总说：你还记得上次我们一家供应商因为这个问题把货出到了欧洲，结果自查发现后，召回光运费就花了十几万。如果有这种低级的不良品从我这里流出去，我这个总经理都没得干了。听到这里，我还能说什么呢？又呼哧呼哧地下楼去找金总。他听到这个消息，说：这么严重啊！那就还是按照五万罚吧，我们安装CCD来检查。随后，在我的见证下、黄总、金总、还有我三个人签下了一份大家都认可的正式的协议。
后来，零件事业部的品质经理见到我，问道：张总，你是怎么说服我们金总认罚的。我笑了笑，没说什么。
解决这个事情，并不是我多厉害，只不过我多走了几步路，打破了部门墙，帮助大家更加了解对方而已，事情讲明白了，到了总经理这个层级，大家都是通情达理的。但是，如果没有这些铺垫，这个事情还是会纠结下去。
这也是积极主动。
如果上述两个案例中，换做是你？你会怎么做呢？欢迎留言！
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