导读：
1、为了奖励而提拔
2、不尊重个人意愿
3、忽略提拔准备工作
初级管理者作为组织的重要一员，是组织各层级未来领导者的摇篮，在选择初级管理者时，我们要提前做好准备工作，避免进入不必要的误区，否则既耽误组织业绩提升，也耽误个人成长。接下来我们讨论一下在选择管理者时常见的误区。
01
为了奖励而提拔
现在很多单位管理者岗位人员很多，每个管理者直接下属却越来越少，这是把升任管理者作为对业绩突出的个人贡献者给予的回报的表现。
由此带来的问题是，对于新任管理者而言，管理工作很少。他们也并没有真正学会如何管理，徒有管理者的虚名，却不会真正地管理工作。
如果管理者职务代表的是地位而不是一系列的管理工作要求，公司的管理就变得“形同儿戏”。把晋升作为对高绩效个人贡献者的一种回报，将给公司的管理带来巨大的麻烦。
公司由很多不合适的管理者来管理想想就会让人感到可怕。
首先不合适的管理者自己会感到别扭，工作没有成就感。比如一个技术骨干，本来搞技术很适合，自己也不善于沟通，但是能坐得住冷板凳，能深入到技术中去，可以把公司技术带到新高度，被提拔为管理者后，需要应对很多沟通的工作，自己没时间做研究，还感觉累得不行。
其次，管理者的下属也会感到很难受。下属往往不能被分配去做自己喜欢的工作，发挥不出自己的优势，干不出成绩，可能导致下属人员流失。
第三，由于被提拔为管理者的人往往比较优秀，他们也拿自己标准去要求下属，有不能给予良好的辅导和支持，导致给下属压力过大，让下属感觉到不安全感。
第四，缺乏有效的管理和领导，下属可能会失去动力、热情和投入感，从而导致工作绩效下降。
02
不尊重个人意愿
还有很多单位在选择管理者的时候，只认业绩和能力，根据绩效考核，选择绩效好的员工晋升为管理者。
选择绩效优秀的作为管理者初衷很好，希望绩效好的员工能够带领绩效不好的员工一起获得更好的业绩。但是个人业绩好并不代表能带领团队获得好业绩，因为管理不是个简单的工作，不是业绩好一定就能管理好的。
受中国几千年“学而优则仕”的影响，职场中也是哪个技术好、业务强往往会被提拔为管理者。这在改革开放前的国企更是非常普遍，让一些技术专家、业务专家去做管理，不仅耽误了企业的技术演进和业务创新，还让管理者也工作不顺心。
这当然有时代的背景，那个时期，大学生少，技术业务骨干也少，可选择余地比较小，所以就是有个“能人”就让他把所有事都干了，真正是“能者多劳”了。但是带来的结果却并不好，国有企业效率低，员工没有工作热情，企业没有竞争力，企业发展比较缓慢，甚至亏损、倒闭。
选择管理者，业绩好、技术业务能力强是基础，是必要条件，不是充分条件。管理者要做好自己的工作，还要有自己的工作意愿，也就是愿意做管理，把管理作为自己职业发展的规划路线才行。
俗话说，“兴趣是最好的老师，强扭的瓜不甜”，违背个人意愿提拔管理者，不但起不到激励作用，达不到带领下属获得更好成绩的效果，还可能是二者皆输的结局。
所以提拔管理者既要有良好的业绩做基础，还要与拟提拔者做好沟通工作，确认对方有做管理的意愿。管理不是高高在上下命令，而是做好服务，通过激发他人善意，利用自己良好的沟通能力调动下属工作积极性，通过团队获得自己想要的结果。只有愿意做管理的人才能俯下身来做好上级、平级和下属的服务工作。
03
忽略提拔准备工作
在选择管理者的时候，我们往往忽略提拔前的准备工作，只是在绩效考核出来后，根据考核成绩，结合绩效面谈，确定哪个人作为管理者，这样的决定往往比较仓促，让晋升者没有提前准备好新岗位的技能。
由于管理者技能准备不足，在晋升后，往往工作比较吃力，而且工作成果不好。
《管理梯队》一书中，作者将管理岗位分为几个层次，每个管理岗位需要具备的技能、工作理念以及时间管理的技巧不同，在管理晋升前，做好员工的辅导与培训工作，有的单位还会为新晋管理者提供教练服务。
现在很多大企业已经制定了员工晋升通道，分别设置了管理岗、技术岗等不同的路晋升线，沿着自己的序列晋升，也以跨序列晋升，但是每次晋升前都要通过岗位所需要的培训和考试，确认基本具备了该岗位的工作要求才可以晋升。
作为管理岗一般要求准备工作有很多，首先是工作理念的变化。在做管理之前，自我管理阶段，自己做好自己的工作就可以了，保证完成上级交给的任务，获得良好绩效就行了，不需要太多的协同。但是管理团队就不一样了，管理者的考核对象不再是个人成果，而变成了团队业绩。要从原来的注重个人专业技术能力，转变为注重团队能力和绩效。没有相应的工作理念作为支撑，就不可能有持续的热情、精力和创新。
其次，时间管理变得非常关键。管理者的时间往往自己不能像管理自己时那么自由了，管理者的时间往往被下属的沟通、上级的临时任务、同级的协同请求所占满，自己拥有完整独立的时间变得困难，在这种情况下，我们一定要懂得要事优先的原则，否则就会因小失大，捡了芝麻丢了西瓜，又或是什么都做，但是什么都没做好。
第三，领导力的提升需要。尤其是从管理自己到初级管理者阶段，工作理念变化是最重要的，管理自己和管理他人是非常不同的，自己的事，自己说了就算，但是要别人认同你的观点，并按你的要求去做是不容易的事情。所以领导力一定要提前学习，接受专业培训，或者单位配备教练来支持管理者领导力的提升。
管理优秀的企业会制定好岗位责任清单，具备能力要求，并辅以一系列的规章制度来保证管理者的转型。在管理者晋升前就要做好准备工作，进行相关的培训、学习、适当地实践，为管理者确定好导师或者教练，帮助管理者快速度过转型期。
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