本阶段周期为期15天，阶段目标模糊，确切的讲方向是确定的。上阶段结束后，一是没有总结经验教训，哪些需要改善，依然是原来怎么玩现在就怎么玩；二是未对本阶段交付成果进行充分合理的评估，头脑风暴工作细致的分解，并与交付负责方深入交流探讨，基于现状的生产率确定交付成果。采用自上而下命令强制式要求限时限量完成，恨不得所有交付团队把公司所有人都搬过来做这个项目，所有的事情都很重要，不予划分优先级，这也要实现那也要实现，做成大锅饭能好吃吗?上有政策，下有对策，各个交付负责人借口都准备好，口头上答应，计划上也体现，只是每天任务都是延迟，结果可想而知。
从这件事情吸取经验，总结如下，后面要鞭策反思。
1、强扭的瓜不甜，事情还是要商量着来，威逼利诱对方一时答应了，乃是下下策，最后也尽力了，还是完不完成，到头来都很心累，搞砸自己个人形象，抹黑自己公司品牌口碑。
2、确定阶段目标和交付范围后，要分解成一项项可落实的事项，具体到人。形成一份完整的各方达成一致可执行的计划，如果过程不可控，结果必定飘忽，最后听天由命吧。
3、交付物质量、验收标准、谁负责验收、通过什么方法验证、什么时候验收，都需要明确并落实到书面记录，各个干系人都知道认可。事情只停留在口头传达，认为对方知道如何去做，并且会做出自己想要的结果。改验收的一方不想担责，验收这些能省就省 ，幻想一切正常运行，好结果会如期而至，最坏打算是出了问题是生产方来承担负责。
4、沟通渠道，怎么省事怎么来，谁都知道资源在大佬手上。一个岗位这个事情找项目经理，那个事情找项目经理的上级或上上级。全凭个人喜好，不考虑这种方式导致的后果。影响项目经理权威，团队凝聚力，破坏了团队可持续生产效率，项目经理个人会怎么想，下面团队成员会怎么想?主要是没有明确的项目组织架构和职责，只有一份凑人数的通讯录，因为知道好多是不可信，得不到贯彻执行。最关键的是大佬不会定游戏规则。
5、虽然是售前项目都没有合同，但协议里面应该对交付过程进行约束，服务响应，交付质量，服务态度等。靠怼靠恐吓，一时威风，治标不治本，会导致下面隐瞒不报，铤而走险，关键时刻踩坑翻车，一起死翘翘。
6、上线预演，需要分解一项项checklist，什么时候做，谁来做，怎么确认满足要求，怎么知道做了，需要制作一个演练计划。而不是一个乏乏的大白话范围及相关方。每个组需要确定负责人，分解本组工作，贯彻落实。启动之初，权利责任要划分好。演练组织架构，谁是总体负责人，负责什么，成员有哪些，大板块负责人等等。启动会议要宣贯，但这之前的沟通准备工作要做足。不能为了任务而完成任务。做了，做完，做成有天壤之别。
7、答应客户的事情没有做到就是没有做到，不存在任何借口。真心诚恳道歉，提出建设性解决方法。不要把责任推脱到客户，或是拉客户一起来承担，时间不够，需求不明确，那么问题来了之前为什么要拍胸脯答应，过程中遇到问题为什么不主动汇报寻求帮助?
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