一、管理的内涵
管理就是在特定环境下,利用已有的或可以利用的资源,通过计划、组织、领导、控制等四种手段,通过别人并与他人一起努力实现组织目标的过程。
也有人说,管理就是运用你之所有(投入)获得你之所求(产出)的过程。在顺风顺水、资源丰富、需求旺盛的时候,企业普遍欠缺管理意识,即便是有,也是非常粗放的管理。当资源获取困难、市场需求不足的时候,企业才有了向管理要效益的强烈意愿。
管理的对象不仅仅是人,还有财、物、时间、信息、信用、技术等。我们需要特别强调的是,最难的,是对人的管理,因为几乎所有工作都需要通过人来完成。
理解人性,理顺事情,就是对管理更深层的认知。理解人性,就是能把握每个人的三层次追求(生理层次、心理层次、精神层次);理顺事情,就是要做到职责、流程、制度三位一体。
二、管理的对象
管理的对象不仅仅是人,还有财和物,以及时间、信息、信用、技术等。
我们需要特别强调的是,最难的,也是最重要的,依然是对人的管理,因为几乎所有工作都需要通过人来完成。理解人性,理顺事情,就是对管理更深层的认知。理解人性,就是能把握需求和肯定每个人的重要性;理顺事情,就是要做到职责、流程、制度三位一体。
很多企业运行不良或失败的原因,就是因为只重事情,不重人性,忽视对人的管理。企业即人,这是很多有远见卓识的企业家的共识。如果企业不能平衡考虑人性和事情,很难稳健发展,更谈不上永续经营。
三、管理的手段
计划是工作的指南。没有计划的人永远被有计划的人计划着,如果一位下级工作没有计划,上级必然会替他计划。一个没有计划性的组织,就是在打无准备之仗。凡事只有做好计划,才能掌握主动。
组织是落实计划的保障,确保每个人能各司其职,合理的组织结构才能支撑目标达成。组织就是分工,既包含部门或团队职责,也包含岗位职责。
领导就是通过沟通协调、指挥调度来推进计划,同时,采用适度的激励措施以调动员工积极性、鼓舞团队士气,最终达成目标。
控制,就是通过工作检查、绩效评估等手段,发现问题并解决问题,衡量工作并改进纠偏。
四种手段必须连续并组合使用,也就是只有做到计划周详、组织完备、领导有方、控制得当,才能做好管理工作。
四、管理的展开
管理始于目标的确定,接下来就是与团队成员达成共识(但这一环节经常被忽略),以此为基础,制定计划(采取行动与资源配置),然后推进业务、进行过程督导以实现计划,同时还要评估业绩。通过业绩评估,上级要能给下级及时的反馈,并能指出下级的不足以利于其完善。总之,管理工作是个闭环系统。
目标的确定要注意三个要点:具体、可衡量、有时限。团队内部达成共识,实际上就是上下级在目标上结盟、分享愿景、树立信心,这一环节,必须要高度重视。
做计划时,不但要周密考虑问题,还要有预案意识(重大事项必须要有预案)。计划下达之后,通过过程控制保证结果的实现,这一过程当中要坚持四个凡事:凡事有章可循,凡事有据可查,凡事有人负责,凡事有人监督。
五、管理的追求:四个状态
活动处于协调状态。协调包含三个方面:人与人的协调,事与事的协调,人与事的协调,要实现三个协调,岗位职责、工作流程、管理制度三者必须联动。换句话说,做到了职责、流程、制度三位一体,活动就会处于协调状态。
问题处于预警状态。什么是问题?现状与标准的差距就是问题。为使问题能被及时发现,或者提前预防,企业必须完成标准化建设:不仅建立了标准而且每个人都遵照执行。
质量处于受控状态。为了保证产品或服务的质量,质量意识要成为所有员工的基本意识,而这种质量意识,可以通过一个质量改进工具——PDCA来强化。
人员处于激励状态。企业无论经营什么,最终,经营的是人气,经营的是人心。两句话需要牢记:人们只对自己高度认同的事情任劳任怨;每个人对自身重要性的追求是永久的激励因素。
六、简单管理
画圈:定边界、定规则、定标准。首先,管理者要为团队及其成员明确职责和职权范围;其次,要为团队制定规则,提倡什么,反对什么,必须旗帜鲜明;第三,管理者要为团队成员设定工作标准、明确工作要求,以便过程督导和绩效考核。
画饼:明需求、给愿景、做激励。管理者还要了解每位团队成员的需求层次和能力状态,做到量体裁衣、对症下药。管理者要与团队成员分享愿景、在目标上结盟。愿景,长期来说,就是努力的方向,短期来说,就是目标。管理者要善于畅想未来、创造愿景,使每个人受到鼓舞,并使团队成员始终保持前进的动力。
画叉:做判断、找原因、提建议。管理者经常要对团队成员的提案做判断,或同意,或否决。不能只是简单粗暴地否决提案,还要给出否决的原因,不但要给出原因,上级还要提出建议。
总之,管理工作是一个持续改进的过程,我们追求效率,但更重视效果。做好管理,就是要做到——分析需求,找对兴趣点;细化安排,设置控制点;引导行为,做好平衡点。
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