建立一套完整有效的培训体系是企业人才培养的根本条件。
网易传媒培训负责人王德宙老师在云学堂《大师小课》直播分享中这样说道：
“培训工作想要在企业里面有稳定的产出，建设一套稳定运转的培训机制，是这一切的必要前提。我理解的培训体系是一套机制，是各个培训要素能够自我良性运转的机制，犹如一架飞机，升空后能够完全自我运转，一个飞行员足矣。”
建设完善的培训体系，曾经是所有培训人的梦想，但是罗马不是一天建成的，从0起步，你会怎样开始？先从哪个方面开始？以下《培训体系建设的平衡之道》直播课整理希望给各位培训伙伴带来借鉴与收获。
甲方培训从业者的生存现状
三省吾身
多数培训人的情况相似，培训部门本身还没有非常专业和成熟，所以得不到业务的关注和认可，也就得不到组织资源的倾斜，使得团队缺少实践和操练的机会，如此走向了恶性循环。
作为一个培训的从业者，与其一直在看公司能不能给我们资源，不如看一看我们应该首先如何满足公司对我们的诉求，然后再看认可和资源的问题。老子说过"欲先取之，必固予之"。从个人的经验而言，只有在认可度和成熟度都具备的前提下，企业才有可能给到我们充分的资源支持。
资源支持包含了费用预算、硬件设施、人员配置，甚至政策倾斜等多个方面。那么如果以上所有的条件我们都不具备，我们应该从哪里开始？
在培训的起步阶段，我们更多的应该是韬光养晦。这个阶段不是不要专业，而是不要刻意展现专业。所有用户的认知都基于满足其痛点的培训内容和形势，而后你的专业表现才有可能被留意和被需要，你才真正有机会用专业来满足需求，拓展你获得的认可。然后你的专业大概有1/10的机会能够被我们的客户了解到，逐步积累直接和间接的正向评价，才能够激发客户的决策，让我们在内部获得政策和资源上的支持。
角色定位
企业培训从业者应该首先对自己的角色做好定位，才能够清楚地了解自己接下来该做什么，该怎么做。
培训从业者的定位就是我们要成为员工能力提升有利的支持者和评价者。其中，培训师的定位是学习方法专家，解决的是把有目的的学习和培养设计的更加高效的问题。
课程讲师是内容专家，他主要完成的是传递特定的学习内容，并尽可能将其完美演绎。这两个角色如果非要做一个类比的话，我认为培训工作好比治病救人，培训师扮演的角色是医生，而课程讲师扮演的角色是药店老板。所以理清我们的角色定位和方向，才能够在困难的阶段避免迷茫，坚持专业上的自信。
培训师是组织的好医生，如何给组织和员工用药，才是最终的核心方向。
培训人面临的困境
以我在网易的经历为例，当时我们所面临的困境，首先是学习项目的覆盖非常有限。其次，学员覆盖的问题，即依赖部门负责人意愿，愿则分担成本，不愿则没有预算；第三，培训项目管理难，开营和结业的学员不重合；第四，缺乏统一的运营策略，学员没有良好的学习习惯与良性循环的学习预期。
在推动培训的系列项目过程中，还发现存在以下问题：
1.专业与通用培训尚未覆盖，项目设计未达成共识；
2.管理者参差不齐，培训者业务了解不足；
3.需求爆发始料未及，团队内部人员质疑；
4.外部资源挖掘问题，项目区分度问题；
5.项目运营难度大，培训需求输入少；
6.政策有待优化，学员上级认可；
7.培训项目的学习数据、档案缺乏统一的管理。
如何从0到1应对培训困境
支撑培训运营体系运转的七大关键系统分别为：培训的组织运营、培训课程体系的建设、培训讲师体系的建设和讲师培养、培训专业方法论整合、培训对组织需求的管理、培训协同体系、培训评估体系的建设。
1.培训运营体系：效率和任务的平衡
建设培训运营体系的意义
培训从业者要想用专业打动别人，必须让团队成员自身对专业有共同的认知，而后才能形成初步的专业自信，同时，建设高标准的培训运营体系也是每个培训团队在初创阶段必须要做的事情。
从眼前来看，标准化运营可以大幅度提升团队的交付效率，提高人员的产出；还能够保证团队在做项目运营时，有相对平衡稳定的发挥；解决新人培养的问题，让新人能够快速胜任。
从长远来看，能够最大限度压缩执行工作对团队成员精力的占有，使我们可以给公司提供更多智力，而不是体力上的支持。
培训运营体系的组成
培训项目的操作标准；
专业技能的实施流程；
专用表单的样式规范；
常用工具的操作指引；
向外对接的常用话术。
从培训团队负责人的角度来看，以上工作中要注意以下几点：
（1）集体共识才能够写在操作手册上；
（2）要对所有团队成员做无知假设；
（3）坚决执行标准与流程，团队负责人要承担起监督者的角色；
（4）避免僵化执行，要考虑进行周期性的提炼；
（5）要关注整个SOP的更新和迭代；
（6）避免零基础员工眼高手低。
2.课程体系：全面和重点的平衡
给大家提两个问题，第一，我们为什么要做培训的课程体系？另外，这个系统对于我们培训工作的开展是绝对必要的吗？
我们培训从业人员的自我定位，就是要成为员工能力提升有力的支持者和评价者。在明确这个定位之后，我们培训的使命就很清楚，课程体系建设的任务也变得没有那么复杂。
课程体系虽然能够帮助我们做经验沉淀和传播，充分的培训资源能够保证我们在任何培训项目当中，都有内容可以用，但是课程体系又必须配合能力提升展开。我们的领导力、专业能力，通用能力的课程体系都要覆盖，而且要优先配合当前已经展开的，已经开展的培训项目活动。所以我们不必着急赶路，也不必攀多求全，要做好的是全面和重点的平衡。
3.讲师体系：内部和外部的平衡、开发与应用的平衡
我们在做讲师培养时，有几点经验分享给大家：
（1）讲师培养要有的放矢，先有需求，再有开发。这意味着我们内部的讲师和课程培养开发完之后，一定要有培训活动的承接，否则你就会消耗组织的信任；
（2）讲师的TTT培养不必理想化。
（3）内部培训形式多样化。不必局限于讲授式的培训，可以根据讲授的内容，培养不同的角色讲师。
（4）领导力讲师的培养需谨慎。不能高估任何管理者沉淀、输出个人管理经验的能力。
（5）勿做图书馆式的课程体系。这种方式利用率太低，用拼图的方式，在目前看来是不错的方法。
4.方法论体系：专业和落地的平衡、学员培训预期与学习收获的平衡
专业在前进的路上起到的作用，我现在看来大概不到30%。培训的路需要专业，更需要坚持，甚至胆量。
曾经听一位同行分享，他认为培训就是在学员的心里种下一颗种子，有一天这颗种子可以生根发芽，开花结果，所以培训课程的最大意义在于启发思维。我非常认同这个观点，但是我认为在企业里，员工的自我成长、自发成长非常低效，而且随机性很大。培训从业者的核心价值不仅仅在于播种，而在于能够发挥主观的能动性，对学习效果加以专业的干预。
5.需求管理：需求和供给的平衡
需求的管理包含两个方面。一方面是做需求的收集，另一方面是做需求的沉淀和澄清。
我们所有人在做计划和项目的时候，其实都要做培训需求的收集。一般有以下几个入口：组织绩效、组织战略、组织发展、HRBP、核心客户、意见领袖。以上的每一个渠道都值得我们深挖。
在做需求梳理的时候，有以下几个经验分享给大家：
个体需求非组织需求，要跟组织需求区分出来；
现象不等于问题，现象背后的问题需要我们深入挖掘；
不要过多关注边缘的需求；
合理反馈与满足培训需求；
简单有趣才是真诱饵。要吸引员工参与，让员工认可，我认为简单有趣是一个刚需；
要注重需求培养。
6.培训协同的体系：团队和伙伴的平衡
在培训逐步进入正轨之后，发现内部的需求开始井喷，培训组又不能事必躬亲，我们如何处理各类需求？这就涉及到一个非常重要的分工和协作的体系。这其中包含HR内部SSC/BP/COE的分工和相互支持、其他利益相关者的管理、协作部门关系的维护、学习文化和学习纪律的建设等等。
我们发现，其实并不是所有的需求，都必须是培训部门的成员来承接。我们有大量的伙伴可以帮助我们来解决这些诉求。而且在某一些问题上，我们要相互补位，共同出成果。
7.培训评估体系：理想和现实的平衡
在培训评估方面，我们每一个人都熟悉柯氏四级评估，其第一级和第二级基本上所有的培训从业者都能够轻松地完成。做到第三级培训评估的时候，我看到有无数的同行，难以证明员工的一些行为改变，我们都知道行为的改变不会自然而然发生。我们考量一个人的行为预期，最关注的就是他的能力和动机。
能力和动机都具备了，为什没人行动呢？
用培训的情境翻译一下：我们在培训中教给管理者许多知识和管理技能，他们也有实际需求，为什么没人用或者说持续用呢？
你会发现员工跟电影里的百姓一样是很相似的，他们的行为相对被动，只有在尝到甜头之后才肯行动，所以，如果不是躺赢他才不会出手，这是人性。也就意味着，还必须有人带头（让学员尝到甜头），踹出让学员从知识到行为转变的临门一脚。
这也是我们在所有的能力模型中强调一定要有管理情境、培训项目当中一定要设置实践作业的一个初衷。
对于柯氏四级评估的第四级，个人的观点是职能部门作为一个绿叶部门，要有绿叶的觉悟。培训评估绝对不可以孤军奋战，我们要做好就必须进行大量的HR内部体系间的联动。
以上七个层面上的内容，前四个讲的是培训从业者在明确需求的前提下，如何做好培训的供给和产出的问题；后三个讲的是在需求不明朗，资源不充裕，不被认可和理解的阶段，培训从业者应该如何面对，并且挖掘需求。前面讲的是供给，后面讲的是需求。
培训人如何展现价值
我们培训人的价值何在？如果要给身处在这个变化进程当中的同行一些非专业上的、感性的经验，就是自信、专业、坚持。自信并不是凭空来的，最初级的自信来源于我们对自己的自我积累，对我们决策价值的觉察。
其实我们的核心价值在于缩短专业人员的成长时间，给公司带来受益。如果你不幸走上了专业培训这条路，恰好现在走得异常艰难，请你一定把这条路坚持下去。坚持并不是一成不变，而是在你工作逐步获得认可的基础上，坚持自己的专业。
《水浒传》中有一句话，叫做“谁无疾风劲雨时，守得云开见月明”。期待大家能够一起努力，一起坚持，成为培训这条路上最有毅力的从业者。
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