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今天我们来继续共读《潜力量》书中，如何运用GROW模型的职场案例，就此附注共学。于此之前，让我们先来复习何为GROW模型——
【G】目标（Goal）
【R】现状（Reality）
【O】方案（Options）
【W】行动（Way Forward）
从批评者到贡献者
我们的培训团队负责对管理者和基层员工进行一些新的团队课程的培训。
当我在给一个部门培训时，一些部门员工不断对我说一些负面的言论：“这不管用。”“我们的管理层不认可这种方式。”“我们每次提建议，管理层都视而不见。”在培训过程中，他们反复提出这些想法。我意识到，这是运用“由内到外”方法的一个机会，因为如果这些挑刺的人不认同，对整个部门来说，就不可能做到以团队为重。
[水沐注：责任者的资源视角，无论环境是什么，发生着什么，一切皆可转机。］
我找到这个部门的管理者请他们允许我单独和培训中最心直口快的6个人做一次2个小时的会谈。管理者同意了，我们顺便确定了会谈的时间。
[水沐注：勇敢挑战，发起行动。］
在准备这次会谈的过程中，我在一个大白板上写下了GROW模型每个阶段的问题。会谈开始时，我解释了会谈的目的：我想更好地理解他们面临哪些阻碍以及为什么他们觉得培训内容不可行。而且如果有可能，我愿意和他们一起想出一些方法来帮他们成为一个高绩效并以团队为重的部门。
[水沐注：提前准备物料、框架后，澄清目标Goal/G］
然后，我们用白板找到了SMART目标。这很不容易，因为这些人坚信在现在的管理层管理下他们部门是不可能以团队为重的。他们一直把原因归结于外部，而没有关注他们自己可以做些什么。
最后，我们达成了一个目标：通过和他们的管理层一起定一个行动计划来提升部门的团队精神。
[水沐注：从不可能到可能，支持大家离开舒适区，建立连接，尝试信任。将一切视为【拉伸】和【拓展】的机会。］
以这个目标为基础，我开始用白板上列出的问题来让他们专注到现状、方案和行动上。
如你所知，他们是团队中最不满的员工，他们说：“这不管用。”但是通过这次会谈，我发现他们之所以不满是因为他们特别支持团队合作，并希望大家真的能以团队为重。他们只是太过沉浸在责备管理层方面，而忽略了去思考他们可以怎么做来让团队真正合作。
[水沐注：由内而外，回到原点（自己），以及倾听的功效开始显现，或者说倾听的过程仿佛看到魔豆破土而出的画面。］
通过详细讨论并确保每个人的现状和方案都已经被列在白板上之后，我们找出了他们认为最有可能成功的方案，即请管理层停工一天，把三个班组的员工同时召集到一起来讨论如何改善管理层和员工之间的沟通。
[水沐注：共识、方案解锁的一刻，凝聚力和行动力共振出不可思议却最终有效的解法。］
一开始，他们觉得这个方案根本不可能成功，因为管理层从来没有因为类似的事情停过工。
猜猜他们希望谁去把这个想法告诉管理层？没错，是我。我告诉他们我可以这么做，但是我同时说明：如果他们自己来告诉管理层这个建议，并用GROW模型跟管理层完整讨论一遍，向管理层展示他们是怎么得出这个建议的，效果肯定会好很多。
最后，两个团队成员同意去找管理层沟通他们的方案。我很高兴地告诉大家，管理层同意了停工一天，而且他们举办了一次很有成效的会议，消除了双方的误解，并帮助他们在团队建设过程中迈出了积极的一大步。
[水沐注：体验到被激发的力量，唤醒参与其中的每个人以【成年心智】自发主动地去承担、去创造的过程。］
我不能说这个部门从那以后就一切顺利了或者他们一夜之间就变成了一直特别富有团队精神的组织。但是这个部门的确在团队建设方面有了很大进展，而且当我们再举办其他的团队培训时，那些之前挑衅的员工在培训讨论中变成了重要的分享者和支持者。
[水沐注：突破性的一役，一旦攻克，战局立转。其实失败了也是有效尝试，成功了就更是【信心与丰碑】之旅。］
教练过程有点像打开一瓶苏打水，气会先跑出来。我们也有“气”（是一种干扰）需要释放，如果不放完气，我们就不能看清问题。
你可以先让他们“放气”，即认可他们说的，并把他们的想法对应地记录到GROW的四个阶段里，等他们把气放得差不多了，再慢慢地把对方引导到GROW模型的正确阶段上。
我是水沐，学习的过程本身就是在【拓维】和【历练】，与不同的高人为伍，何其幸焉；同时也有可能有缘抱持他人的投射，感恩这以人为镜的过程，愿可助益，我心清明。
同愿这份清明心态，天地可鉴，星宇同辉，历久弥新！❤️✨
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