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定位成就GE和杰克· 韦尔奇

定位成就GE和杰克· 韦尔奇

作者: a9b6f0b58d69 | 来源:发表于2018-09-04 11:50 被阅读0次

    “数一数二”原则:在全球竞争激烈的市场中,只有领先对手才能立于不败之地,任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”,否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。——杰克· 韦尔奇

    公司,即美国通用电气公司(General Electric Company,简称GE,创立于1892年,又称奇异公司,NYSE:GE),是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。自从托马斯·爱迪生创建了通用电气公司以来,GE在公司多元化发展当中逐步成长为出色的跨国公司。目前,公司业务遍及世界上100多个国家,拥有员工315,000人。[1]

    2016年10月,通用电气公司排2016年全球100大最有价值品牌第十名。[2]美国通用电气公司2017年6月1日宣布,在天津空港经济区启用其首个美国以外、服务于多个业务部门的智能制造技术中心。[3]在2017年6月7日发布的2017年《财富》。[4]2017年6月,《2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》公布,通用电气公司排名第19位。[5]

    1981年,GE迎来了它历史上最伟大的CEO杰克·韦尔奇,在他的领导下,GE在随后20年,资本市场的价值增长了30多倍,达到创纪录的4500亿美元!

    今天的GE(通用电气),在美国500强排行榜中排名第十三

    “数一数二”战略定位,成就了GE40年的辉煌。但在许多人看来,这近乎常识啊,算得了什么影响深远的战略定位?有意思的是,定位理论的产生,正是在 GE跌了一个大跟头得到的教训之中才得以发现。20世纪60年代末,GE管理层判断,电脑行业大有可为,于是兴匆匆杀入电脑行业,试图凭借其强大的实力,大举投入,打败IBM不是不可能。

    当时,年轻的杰克·特劳特先生正好为GE服务,是一名有独立想法的中层员工。他反对董事会进入电脑行业的决定,但人微言轻。由于经常提意见又老不被采纳,一气之下辞职了。辞职之后,写了一篇文章,标题非常学究气——“定位是同质化时代竞争之道”。文章亮出了两个核心观点:1.同质化时代是心智的竞争;2.心智竞争中,谁在顾客头脑中占据了地位,他人就没有机会了,投再多的钱也没用,只会把抢先占据心智的公司越做越大,于己毫无用处。文章出来后,没有大刊物愿意发表。最后只是在一家很小的刊物名叫《工业行销》的面向B2B的行业杂志上发了。人们觉得,这个年轻人急于出名,胡说八道。

    两年之后,GE宣布进军电脑行业失败,巨亏了几亿美元。上世纪的六七十年代的几亿美元可是个不小的数字,这下美国媒体炸锅了,震动远超过2009年的联想巨亏之于中国市场。人们觉得,强大的通用电气居然打不过卖打孔机的IBM,不可思议。而且败得如此不明不白,败得一塌涂地。通用电气也有不灵的时候?

    杰克·特劳特趁此机会,又写了一篇文章,标题是——为什么通用电气不听我的忠告。这篇文章立刻广为传播,一时洛阳纸贵,顺带两年前的那篇开创性的文章也被找出来。这小子还真行,还真有水晶球,两年前就预言了通用电气的战略会出问题,关键是,他所说出的一番深刻的大道理真就是那么回事。

    年轻的杰克·特劳特成为了管理和营销界的冉冉新星。在美国营销业界具有辉煌历史地位的《广告时代》杂志就请杰克·特劳特和他的合作伙伴开了一系列专栏文章,名字干脆就叫:“定位时代的来临”。这些文章被收集装订成册,经作者亲手送出的就高达15万份,再加上被反复复印的就更多了。在上世纪70年代,定位理论随着小册子及其复印本一时在企业界和学界风靡。

    1981年,小册子以《定位》之名正式出版,主流大学将其列入参考书目,登堂入室。迈克尔·波特彼时已是哈佛大学最具影响力的商学院教授,他最早注意到了杰克·特劳特的定位理论并引入哈佛课堂,还在其系列影响深远的著作中将定位作为竞争战略的核心。

    历史总是充满巧合。1981年,里根上台,定位学派的迈克尔·波特出任“国家产业竞争委员会”主席,并受邀研究“日本为什么会有竞争力;杰克·韦尔奇入主GE担任CEO,以定位原理中的“二元法则”,启动“数一数二”战略来改造通用电气;杰克·特劳特《定位》一书出版。正是官、产、学的多维推动,美国商界完成了一场商业战略思想的启蒙,从而走出了混沌。九十年代起,美国反超日本,重回全球竞争力领导者地位。

    对这一结果,波特研究报告中早有结论。波特认为,日本的竞争力不可持续,大部分日本企业做的都是从1到n的事情,将会走向同质化竞争;只有很少企业运用了定位战略,做了从0到1的事情,享有定价权,并在此前提下,增加了有效的运营效益,如丰田汽车。

    杰克·韦尔奇的做法是,把那些不是数一数二的企业都卖的卖,砍的砍,GE由此获得高速发展;90年代初的IBM则差点相反,面对崛起的电脑细分领域,它的许多部门都处于行业第二的位置,“分拆”和“卖了”一度在IBM内部甚嚣尘上。杰克·特劳特给了IBM当时新任CEO郭士纳强烈建议:保留那些数一数二的部门,并将IBM重新定位为“电脑集成服务”解决方案商。由于定位战略决策坚决,IBM不仅避免了被肢解的命运,还重新回到辉煌。

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